林敏雄用讓利學 拚出本土最強超市 用多一倍金額接手傳藝中心 每年還加碼回饋

林敏雄用讓利學 拚出本土最強超市

用多一倍金額接手傳藝中心 每年還加碼回饋

撰文 / 鄧寧
出處 / 今周刊   1048期

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林敏雄用讓利學 拚出本土最強超市

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「有盈餘則回饋、賠錢我負責」，是全聯實業董事長林敏雄面對傳藝中心的一貫回答。 他本著「讓利」哲學經營全聯十八年，如今再以本土精神力挺全聯總裁徐重仁一圓傳藝夢。

兩位同年出生、今年六十八歲的企業家，一位是講求讓利的董事長、一位是走利他路線的總裁，聯手勾勒了一家寧可少賺、也要回饋的千億企業。新年伊始，這個營收已堂堂破千億、家喻戶曉的超市龍頭全聯，有了新寶寶──傳藝中心。自從拿下這個文化部的委外經營（ROT）案後，兩人默契一致，一本初衷地把獲利擺兩旁，讓利、利他擺中間。
「不要擔心任何事，一切有我。」一月二十一日重新開園的國立傳統藝術中心，日前在台北舉辦記者會，唯一的出資者、全聯實業董事長林敏雄雖未出席，當日卻再三以電話、簡訊，為實質經營傳藝中心的全聯善美的文化藝術基金會執行長李昱駪（音同身）打氣。
替林敏雄撥一撥算盤，拿下傳藝中心二十五年營運權，每年必須支付的權利金、捐助金等都是前手的一倍。前手統一超經營時，一五年營收約二億元、獲利僅約二七○○萬元，全聯標下後，權利金漲價不說，還有額外的回饋金，加上整修重建，林敏雄樣樣都不惜工本，換算下來，資金支出每年至少一．五億元，怎麼看「絕對不是筆合算的生意」。
善用購併擴張
從民生乾貨跨足生鮮食品

但這種看似不合算的生意，林敏雄卻總能做得虎虎生風，令人刮目相看。全聯從虧損到如今年營收超過一千億元，就是靠著「不合算」打出一片天。用他的話說，就是「讓利」。
讓利，說來容易做來難，但向來精打細算的林敏雄，對傳藝的「讓利」卻是發自內心。
兩年前，全聯總裁徐重仁首度向他提案，競標傳藝中心時，他一口就答應，甚至想好：「用基金會來做，就是不想賺錢，不是當作營利事業。

」徐重仁也多次公開強調：「傳藝中心如果沒有林董事長的支持，不可能延續下去。」
去年十二月召開的善美的文化藝術基金會董事會上，林敏雄更對著歌仔戲名伶唐美雲、藝文界大老吳靜吉、民俗學者林茂賢、國寶級歌手江蕙等外部董事說，「經營團隊如果賠錢，一定會不自覺往商業化靠攏，請你們一定要幫我監督，把他們拉回來。傳藝的KPI只有一個，就是好好傳承台灣的傳統文化藝術。」
身為執行長，李昱駪必須在預算內錙銖必較，很難不向「錢」看，但這次的老闆卻是他前所未見，不光是園區整建費用從二億元追加到三．八億元，「去年六十幾天的工期有五十天在下雨，但林董堅持下雨天不准灌漿，還主動將入口處升級成鋼骨結構，連文化部官員來勘查，都驚訝於廁所竟全部用TOTO，他捨得下重本，我想守住錢都沒辦法。」
傳藝重新開張，林敏雄不合算也要做的支持，顯得非同凡響，但真正能體現他「讓利」精神的，仍在如今穩居超市龍頭的全聯。
林敏雄接受《今周刊》訪問提到，「有一次總裁（指徐重仁）問我：『市占率跟獲利，你會先在意哪一個？』
我回答他，市占率要先起來，擴大後管理得好就會有獲利，賺的是管理財，我做全聯就是讓利，既要賣得便宜更要重視品質，不然讓利就沒有意義。」
回顧過去，全聯能從僅有六十八間門市的軍公教福利中心變身零售業巨頭，一路靠的是不斷展店與善用購併擴張。○四年起林敏雄先後出手購併桃園在地超市「楊聯社」、日系超市「善美的」，承接台北農產運銷公司旗下的「台北農產超市」後，更從民生乾貨跨足生鮮食品。

採用日期管理
即期品打折，員工也搶買
「善美的與台北農產都進來後，全聯準備隔天開業做生鮮，我去看店，發現生鮮蔬果的定價跟同行竟然都一樣！」回憶十年前的那一幕，林敏雄仍歷歷在目，「我很生氣，定價為什麼沒有問我？就叫人趕快把價錢乘以○．八，跟乾貨一樣打八折，底下的人說這樣不會賺錢，我不管，當時乾貨已有賺錢，生鮮就是要讓利。」

林敏雄笑了笑，繼續說：
「我知道一定賠錢，當然啦！我有準備一些錢來賠，慢慢做大後，賠錢就會愈來愈少，我用讓利的經營精神，大眾都會支持，所以從第一家生鮮門市開幕後，虧損愈來愈小，這就是讓利的威力。」
全聯的生鮮廠採用日本善美的超市生鮮技術，全廠有恆控低溫，進貨生鮮標準必須低於攝氏五度，鮮魚、精肉、雞肉等作業區也分開處理，力求吻合食品安全處理原則。
林敏雄會以「員工買不買」為評估自家商品的指標，「全聯採用日期管理，最後一天打八折、下午五點後打六折，員工都排隊買，這表示品質有信心，」林敏雄笑稱，他購併楊聯社時，雖然有生鮮部門，「聽說員工不敢買，我第二天就把楊聯社的生鮮全部關掉。」
即使物美價廉，且生鮮規模凌駕全國通路，全聯的生鮮部門迄今仍未達到損益兩平，慢於原先預期。但林敏雄在去年找來徐重仁的左右手、前統一超商營運長謝健南出任執行長，目標就是建構生鮮從產地到通路的完整供應鏈、讓生鮮「長胖」，營收占比超過兩成。
勇於投資　
砸百億加碼物流、生鮮
林敏雄的行事風格，總是先投資再說。過去幾年來，全聯的淨利率長年維持在二％左右，以一六年營收千億元估算，去年獲利僅約二十億元，這些獲利林敏雄幾乎都全數再投資，甚至再加碼。

十八年來，光開設新據點或改裝就投入至少約三十億元，一五年起在原有的台北觀音物流廠外，新增台中梧棲與高雄岡山兩座物流廠；去年更加碼在台北五股買進兩千坪土地，投資十幾億元建設大型生鮮處理中心，為繼台北新店、台中大肚與高雄岡山外的第四座主要生鮮工廠。
撥一撥算盤，全聯近兩年光是在物流與生鮮的資本支出，已經有百億餘元，既累積土地資產，建置的基礎功更打得深。對林敏雄而言，這是為了讓全聯從量的追求，到質的提升的必經之路。
「讓門市更省力、效率化，消費者能被滿足。」是林敏雄近來時刻叮囑全聯同仁的話，全聯發言人暨行銷部協理劉鴻徵解釋，林敏雄希望颱風天人人能買到菜，門市訂貨也都能順暢不須調貨，「省力、效率化，第一步是建構物流系統，只要是該做的事，董事長都會全力投入。」

堅持扎根台灣
全靠內銷營收破一千億
最近「一例一休」議題正熱，負責人力資源的全聯管理部協理林子文估算，今年人事成本至少增加四億元，有人建議林敏雄「漲個一％也好」，仍被斷然拒絕，「董事長反而下令加速引進自動化設備，未來全聯繼續擴張，原本應該增加的倉儲、物流人力，可因自動化而不必增加。」
從「量的擴張」進步為「質的追求」，林敏雄滿意地說：「全聯現在是最強團隊！」去年營收成長兩成至一千億元，在全靠內銷、沒有出口的本土企業中亦是少見；事實上，一直不乏台資、中資、日資拋來橄欖枝，邀請林敏雄登陸發展，他仍堅持留在台灣，「我是很執著的人，我要投資一個法治的國家，不要去人治國家。

」他也期許自己是台灣本土企業家典範，「我學歷只讀到小學，以前也不有錢，我的經驗可以給台灣社會一個希望：只要願意打拚，也能成為獲得全民認同的企業家。」
秉持讓利的心態，沒有高深的品牌理論，林敏雄的想法如此簡單：「一個企業願意做讓人喜歡的事情，品牌印象自然而然就會好。」傳承台灣傳統文化藝術的傳藝中心是如此、全聯也是如此，對他來說，「都是做好事，」這樣一來，「大家也會喜歡來全聯。」
事業版圖橫跨金融、地產、零售的林敏雄，自詡為「讓利」的本土企業家，每年平均投入２億元做公益，如今更力挺徐重仁拿下傳藝中心。

本土企業靠「不合算」生意，打出一片天
——全聯近年營收與目標

2016年營收首度衝破1000億
2017年目標展店1000家
2020年營收目標2000億
全聯實業
成立：1998年
董事長：林敏雄
總　裁：徐重仁
資本額：30億元
2016年營收：
逾1000億元
生鮮龍頭

全聯生鮮處理廠採用日系技術，分區、分溫層作業，強化消費者信賴感；2017年，最新投資的五股生鮮廠也將正式啟動。
「吃著時、種著時」
──全聯與傳藝中心的共通特色
宜蘭傳藝中心（右圖）定位為「常民生活的動態博物館」，未來全聯善美的文化藝術基金會將以「歲時節氣」、「生命禮俗」為經營主軸，比如在正月十五元宵節，引進宜蘭五結鄉的百年習俗「八大庄古禮遶境」與無形文化資產「走尪」等，成為常態活動。
身兼基金會董事之一的全聯行銷部協理劉鴻徵說，未來全聯也在門市中，傳播跟著節氣「吃著時、種著時」的精神，與傳藝中心兩相呼應，「全聯能從傳藝找到行銷點子，而傳藝則能透過全聯近900家門市，接觸更多一般消費者。

」
經過３個月整修後的傳藝新園區，入口南遷，遊客一入園就會先路經工藝傳習所，請來「琉園」教習玻璃工藝，獨家打造全台唯一的行動吹製車，另有木工、藍染、陶藝、精雕等藝師進駐；另將與老爺酒店集團合資成立「宜蘭傳藝老爺行旅」，以合作經營方式，委託老爺酒店團隊經營旅宿。
老爺酒店集團執行長沈方正表示，因該建物原屬於教師會館，現正申請變更地目、完成旅館業登記，短期內會以提供「習藝住宿」為主，另將開發國際背包客棧，與老爺行旅客層作區隔。
（鄧　寧）