老牌海鮮餐館「紅龍蝦」到底出了什麼問題
【大紀元2024年05月07日訊】（大紀元記者紀語安編譯報導）2003年，紅龍蝦餐廳舉辦了「螃蟹無限量」促銷活動，結果這個吃到飽行銷卻適得其反——紅龍蝦在七週內損失330萬美元。
CNN報導，時間快轉到20年後的2023年，紅龍蝦再次做了類似的事情，只是把「螃蟹」變成了「蝦子」。去年夏天，紅龍蝦還將20美元的「蝦子無限量」變成了菜單上的正式選項。
這次活動大受歡迎，但紅龍蝦對顧客的熱情毫無準備，反而面臨損失。
紅龍蝦的主要股東泰萬盛集團（Thai Union）是一家總部位於曼谷的海鮮罐頭公司，它損失了1100萬美元。對此，泰萬盛集團的一位高管表示：「我們必需更加謹慎。」
無限量的螃蟹或蝦子並不是紅龍蝦失敗的根本原因，對這家龍頭連鎖店來說，它們只是漫長經營過程中的兩個失誤。
據報導，紅龍蝦現在正在考慮申請破產保護，重組其債務，並關閉一些分店（它在美國有650個分店）。另外，可能是因為面臨破產問題，紅龍蝦已經聘請一位破產重組專家當它的新任執行長。
紅龍蝦和泰萬盛沒有回應CNN的置評請求。
紅龍蝦的前領導者和餐廳分析師表示，紅龍蝦受到一系列因素的拖累。
在過去二十年裡，奇波雷墨西哥燒烤（Chipotle）和福來雞（Chick-fil-A）等速食店的爆炸性成長也擠壓了紅龍蝦的成長空間。多年來，紅龍蝦在行銷、食物品質、服務和餐廳升級方面的投資不足，使它沒辦法吸引到千禧一代的客戶群。
康奈爾大學食品飲料管理學系教授亞歷克斯‧薩斯金德（Alex Susskind）對CNN表示：從餐飲發展的角度來看，「紅龍蝦可說是美國休閒餐飲的代表，他們徹底改變了美國消費者吃海鮮的方式。」然而，薩斯金德補充：「紅龍蝦在嬰兒潮一代中非常受歡迎，但他們沒有把下一代客戶帶進去。」
紅龍蝦帶動休閒餐飲風潮
1968年，當第一家紅龍蝦餐廳在佛羅里達州萊克蘭（Lakeland）開業時，美國的休閒式餐飲還處於起步階段。
紅龍蝦由南方餐館老闆比爾‧達登（Bill Darden）和查理‧伍茲比（Charley Woodsby）創立。達頓擁有幾家Howard Johnson’s餐廳，這是最早的休閒餐廳。
「我們的座右銘是非正式餐飲和適合家庭的實惠價格。」伍茲比後來說。他們看到了一個商機，相較於高級餐廳，他們可以把海鮮以更實惠的價格帶給內陸民眾。
「在美國中部大部分地區，你買不到像樣的海鮮。紅龍蝦把海鮮食品帶到了大眾面前。」《餐廳商業雜誌》（Restaurant Business Magazine）的主編喬納森·梅茲（Jonathan Maze）這麼說：「紅龍蝦是休閒餐飲革命的一部分。」
在達頓和伍茲比合資兩年後，通用磨坊（General Mills）收購了紅龍蝦品牌。通用磨坊擁有Wheaties、Cheerios和貝蒂妙廚（Betty Crocker）等品牌，該公司希望透過紅龍蝦進入餐飲業。
到1970年代初，在通用磨坊的廣告奧援下，紅龍蝦在美國南方多處開設了連鎖店。根據哈佛商學院的一項研究，紅龍蝦迅速崛起，是第一家在網路電視上做廣告的休閒餐飲連鎖店。紅龍蝦還在1970年代開發了第一個國家海產品分銷系統。
「在那個年代，許多食客更喜歡油炸海鮮，而且紅龍蝦菜單上的『安靜小狗』（hush puppies，一種玉米粉炸蛋餅）可以被認為是早期的『招牌菜』。」紅龍蝦的第一任總經理、後來的總裁喬‧李（Joe Lee）在一篇期刊文章中說，「家庭顧客也受到歡迎，我們準備了高腳椅和兒童餐盤。」
到1978年，紅龍蝦擁有236家餐廳，銷售額為2.91億美元。1985年，它擴張到372家餐廳，銷售額為8.34億美元。
1995年，通用磨坊將其餐廳部門分拆為一家新公司達登餐飲（Darden Restaurants），以紅龍蝦創始人比爾‧達登（Bill Darden）的名字命名。該公司最初包括傳統的紅龍蝦和通用磨坊於1982年創立的新連鎖店橄欖園（Olive Garden）。
紅龍蝦的經營問題
然而，和姊妹餐廳橄欖園比較，紅龍蝦的業績落後了。
到2008年，橄欖園的銷售額已經超過了紅龍蝦。達登還收購了快速增長的連鎖店，如長角牛排館（Longhorn Steakhouse）、Capital Grille和Yard House。
相較之下，紅龍蝦的銷售額開始下降，達登餐飲決定優先投資其它品牌。
這個決定面臨投資者壓力，迫使公司一分為二——2013年達登餐飲宣布出售紅龍蝦，將紅龍蝦與其它業務分開。
次年，達登以21億美元的價格將紅龍蝦賣給了私募股權公司Golden Gate Capital。為了給這筆交易注資，紅龍蝦出脫了房地產資產。
紅龍蝦長期以來一直擁有自己的房地產，但現在它要開始為餐廳付租金，「這給紅龍蝦帶來前所未有的財務壓力。」分析師約翰‧戈登（John Gordon）對CNN說，「這變成了一個問題。」
與此同時，其它速食店正在快速成長，它們的價格低，又有數以千計的得來速據點和在線送貨，這些都給休閒餐飲業帶來壓力。
根據餐飲研究公司Technomic的數據，休閒餐飲占餐飲業銷售總額的比例已從2013年的36%下滑至2023年的31%。
然後是去年的「蝦子無限量」行銷事件。20年來，「蝦子無限量」是紅龍蝦的年度限時優惠，但泰萬盛集團認為這是一個去化庫存的好機會，可以消化捕獲的大量蝦子，所以把「蝦子無限量」變成菜單上的正式品項。
「如果你是一家總部設在泰國的大型蝦公司，那是一個好主意，但這對紅龍蝦來說適得其反，這不僅僅因為蝦在海鮮連鎖店的利潤不夠。吃到飽引發了一連串的問題，因為顧客長時間坐在座位上，翻桌率很低，這拖慢了服務速度，也造成其他顧客要等更長時間——人們擠在門口，這對連鎖店不利。」另一位前紅龍蝦高管在接受CNN採訪時說。
「我們預計客戶流量將增加20%，但實際數字高達40%。」泰萬盛首席執行官提拉蓬‧占西里（Thiraphong Chansiri）在去年11月表示。
兩個月後，泰萬盛表示將從紅龍蝦撤資，承擔5.3億美元的投資損失。該公司將原因歸咎於疫情，以及「持續的行業逆風、更高的利率以及不斷上漲的材料和人力成本。」
據《餐廳商業雜誌》（Restaurant Business Online）報導，「其他人不再吃牛肉了。」占西里說，「我不要再吃龍蝦了。」
責任編輯：林妍
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