鼓勵主管「被部屬取代」！他靠 3 招人才改造法，帶組織衝上市占第一
賀大新 / 攝影
2017
年 8 月一場幾十分鐘的斷電，對你的工作可能影響不大，但對於台南科學園區裡 10 幾間企業卻損失超過 1
億元！這次的停電喚起企業危機意識，讓「不斷電系統」（UPS）這個產業倍受重視，台達電、旭準等國內企業紛紛開發解決方案，但拿下台灣半導體前段班業者訂單、不斷電系統市占第一的卻是這間「混血」公司：在
2008 年併購本土商飛瑞的伊頓。
不斷電系統是穩定的備援電源，當設備遇到停電、斷電等無預警的狀況，公司設備不會立刻停止運作，而是有緩衝時間可以緊急處理機台，或備份好重要的資料。以科技廠來說，就能避免失去電力的 3 種損失：無法準時交貨、做到一半的半成品變成廢料，還有整體產能降低。
伊頓經歷一段團隊與人才的整合過程，成長動能直到近年才開始展現，近年業績年複合成長率都超過 50%，2019 年營收創下新高。併購之後，因為有了高階機種技術和製程，他們也打進半導體產業，拿下台灣龍頭廠 70% 設備的訂單。主要原因在於，本土企業與外商結親，截然不同的文化碰撞，創造了 1+1 大於 2 的效果。而2015 年才上任總經理的宮鴻華，就是接下這個任務的重要推手。
延伸閱讀：縱橫產業 40 年、主導 10 多個併購案皆獲利！中美矽晶董事長盧明光的經營哲學
「文化沒有什麼好不好，只要能 work together（一起工作）就適合，」宮鴻華一開始就給出帶領兩間公司融合的準則，不會因為伊頓是買主，飛瑞的員工就得放棄過去的體制和工作方式，而是找出雙方都能接受、合作的文化。
當然，改變會經歷陣痛期，他笑說最難的其實是第一天上工時，大家都會叫他「老闆」，但在外商的環境多數是稱呼名字、而非階級，光是調整這個職稱就花很多時間。
為了要加速新、舊團隊融合，組織內部發展出很多任務導向的團隊，像是為了要提升業績，就會把業務、技術、客服組成同一個團隊，強化他們交流的機會。
接著他把著力點放在人力資源制度，從 3 個面向改善：
年資經常是本土企業組織中，最重要的升遷條件，但宮鴻華打破這項限制，以能力為依歸，建立另一條升遷管道。他們每年都會召開委員會，討論重點栽培對象，這些被選為菁英的成員，會客製化其培育方式，以及承接更多責任，像是他看到自己的特助有業務潛力，就讓他身兼開發業務的工作。
過去比較傳統的經理人，經常會「留一手」，擔心被下屬取代，他卻把接班計畫，列為每位主管績效評估一定要回報的事項，更成為升遷必要條件，他自己就栽培底下的團隊成員，成為和他同個階層的海外分公司區域經理。「我們鼓勵你被取代，」宮鴻華說，這樣才會有企圖心、學習更高或更專業位置的知識。
除了導入外商行之有年的機制，他也看到本土企業的優勢：工作20～30年，忠誠、向心力強的人才。於是設計了台灣伊頓獨有的顧問機制，資深人才可以顧問的方式留下來，解決了害怕傳承的心態，也凸顯公司重視有價值的員工，對方會覺得自己還能貢獻，獲得成就感。
實行這些策略之後，宮鴻華怎麼評估融合成功還是失敗？他以內、外兩種面向來觀察。
內部條件主要看技術與人才素質是否提升，從飛瑞角度來看，伊頓入主最關鍵的好處就是填補過去缺失的高階機種，現在伊頓可說是台灣產品線最全面，而且唯一有研發工程師與工廠的不斷電系統供應商。
外部條件則相當直觀，營收有沒有成長、客戶數量有沒有增加，以及能否踏入之前攻不進的產業。這些條件都能達標，仰賴的就是兩間公司的人才成功匯流，能夠朝向同樣的目標努力。「外國朋友經常叫我用一句話講台灣的優勢，」宮鴻華說，「我覺得答案就是 manufactory manager，生產管理能力是全球一流。」對他來說，接下的任務不只是整併、融合，更是要讓全世界都能看到台灣人的高度競爭力。
不斷電系統是穩定的備援電源，當設備遇到停電、斷電等無預警的狀況，公司設備不會立刻停止運作，而是有緩衝時間可以緊急處理機台，或備份好重要的資料。以科技廠來說，就能避免失去電力的 3 種損失：無法準時交貨、做到一半的半成品變成廢料，還有整體產能降低。
伊頓經歷一段團隊與人才的整合過程，成長動能直到近年才開始展現，近年業績年複合成長率都超過 50%，2019 年營收創下新高。併購之後，因為有了高階機種技術和製程，他們也打進半導體產業，拿下台灣龍頭廠 70% 設備的訂單。主要原因在於，本土企業與外商結親，截然不同的文化碰撞，創造了 1+1 大於 2 的效果。而2015 年才上任總經理的宮鴻華，就是接下這個任務的重要推手。
延伸閱讀：縱橫產業 40 年、主導 10 多個併購案皆獲利！中美矽晶董事長盧明光的經營哲學
外商、本土企業文化大不同，打造顧問制度，鼓勵員工要傳承
「文化沒有什麼好不好，只要能 work together（一起工作）就適合，」宮鴻華一開始就給出帶領兩間公司融合的準則，不會因為伊頓是買主，飛瑞的員工就得放棄過去的體制和工作方式，而是找出雙方都能接受、合作的文化。
當然，改變會經歷陣痛期，他笑說最難的其實是第一天上工時，大家都會叫他「老闆」，但在外商的環境多數是稱呼名字、而非階級，光是調整這個職稱就花很多時間。
為了要加速新、舊團隊融合，組織內部發展出很多任務導向的團隊，像是為了要提升業績，就會把業務、技術、客服組成同一個團隊，強化他們交流的機會。
接著他把著力點放在人力資源制度，從 3 個面向改善：
1.納入菁英計畫，調整升遷路徑
年資經常是本土企業組織中，最重要的升遷條件，但宮鴻華打破這項限制，以能力為依歸，建立另一條升遷管道。他們每年都會召開委員會，討論重點栽培對象，這些被選為菁英的成員，會客製化其培育方式，以及承接更多責任，像是他看到自己的特助有業務潛力，就讓他身兼開發業務的工作。
2.找到接班人，才能證明主管能力
過去比較傳統的經理人，經常會「留一手」，擔心被下屬取代，他卻把接班計畫，列為每位主管績效評估一定要回報的事項，更成為升遷必要條件，他自己就栽培底下的團隊成員，成為和他同個階層的海外分公司區域經理。「我們鼓勵你被取代，」宮鴻華說，這樣才會有企圖心、學習更高或更專業位置的知識。
3. 留下團隊向心力，退休後轉任技術顧問
除了導入外商行之有年的機制，他也看到本土企業的優勢：工作20～30年，忠誠、向心力強的人才。於是設計了台灣伊頓獨有的顧問機制，資深人才可以顧問的方式留下來，解決了害怕傳承的心態，也凸顯公司重視有價值的員工，對方會覺得自己還能貢獻，獲得成就感。
併購後的成效，內部看技術能力、外部看新客戶
實行這些策略之後，宮鴻華怎麼評估融合成功還是失敗？他以內、外兩種面向來觀察。
內部條件主要看技術與人才素質是否提升，從飛瑞角度來看，伊頓入主最關鍵的好處就是填補過去缺失的高階機種，現在伊頓可說是台灣產品線最全面，而且唯一有研發工程師與工廠的不斷電系統供應商。
外部條件則相當直觀，營收有沒有成長、客戶數量有沒有增加，以及能否踏入之前攻不進的產業。這些條件都能達標，仰賴的就是兩間公司的人才成功匯流，能夠朝向同樣的目標努力。「外國朋友經常叫我用一句話講台灣的優勢，」宮鴻華說，「我覺得答案就是 manufactory manager，生產管理能力是全球一流。」對他來說，接下的任務不只是整併、融合，更是要讓全世界都能看到台灣人的高度競爭力。
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