從虧損數年到「百貨美食街店王」！大戶屋年收破 8 億的祕訣，來自於全家便利商店？
過去 4 年來，每到中午 12 點，總會有個身影穿梭在各大百貨公司的美食街，觀察哪一家店最快客滿、各家餐廳的排隊狀況、帶位方式等，將這些現場紀錄與外部情報，公布在每個月的經營會議上，與全台店長一同討論值得學習及待改進之處。
這個人是日本連鎖定食品牌大戶屋董事長吳勝福，也是讓來台 12 年的大戶屋在 2013 年轉虧為盈的最大功臣。不過，他還有另一個身分 ── 全家便利商店（以下簡稱全家）執行副總。
大戶屋雖然食材、用餐環境等評價都好，來台多年卻始終無法獲利，一直到 2012 年全家正式取得經營權，吳勝福將運作超商的經驗，套用在餐飲業上，整頓作業流程和管理制度，才讓大戶屋出現營收連 6 年成長，去年更衝破 8 億元的成績，目前已進駐全台 20 家百貨公司，且超過一半是該美食街的業績前三名，在高雄漢神、台南遠百、美麗華做到店王。
吳勝福說，
說起當時看到的經營瓶頸，吳勝福坦言，大戶屋的致命傷正是主打的特色：單店現做、不用半成品。如果不能克服出餐速度慢、餐點品質不一的問題，現做調理反而會成為展店的阻礙，這也是為什麼走向規模化的餐飲品牌，通常會設置中央廚房，就是要避免上述情況，還能省下建置廚房跟人力的支出。
可是，有鑑於大戶屋主力客群是十分注重食材和料理方式、年齡介於 40~60 歲的熟齡女性，大戶屋不惜使用主打有機無毒的天和鮮物、擁有多年優良牧場認證的信功豬肉等高成本的食材，要用品質來培養顧客的忠誠度，創造大戶屋在消費者心中的品牌價值。吳勝福深知，他們要思考的，不會是跟隨一般連鎖餐飲的做法，而是要想辦法在不改變大戶屋品牌調性的前提下，提升出餐效率及穩定度。
他發現，過去大戶屋採取師徒制手把手式的教學，會讓餐點品質波動，因此決定統一把員工送到全家企業大學裡，與高雄餐旅大學合作開設的餐飲學院，接受 3 個月的實作訓練，考核通過才能派到現場工作。另一方面，則是 導入「KDS 廚房監控系統」，計算各店從點餐、廚房接單到上菜的出餐速度，除了能快速找出效率異常的店輔導或調整人手配置外，還能搭配不同餐點的料理時間，調整商品組合，讓主食、主菜到配菜的調理時間盡量一致。
現在出餐時間，已經從過去將近 15 分鐘，縮減至 11 分 15 秒，且根據最近一次問卷調查，顧客願意再次來用餐的比例高達 9 成以上。「便利商店最拿手的就是流程診斷跟建立 SOP，只要一一拆解現場工作，就能找出問題對症下藥。」
至於如何在競爭激烈的美食街戰場上，發揮最大坪效？吳勝福笑說，這是靠超商的另一項絕活：看數據做事，而第一件事，就是精算座席數跟坪效間的關係。
吳勝福說，就算座席數固定，座位的配置方式也會影響到單店營收。以前大戶屋無論到哪設店，都喜歡配置 6 人座，但假設這間店以獨自吃飯的商務客為主，卻少有兩人桌或獨立用餐空間安排，就會出現一位顧客占掉 6 人席的「浪費」，使得迴轉率就只剩下 1 / 6（約為 0.17），坪效自然不高。
透過以前的銷售資料，吳勝福從用餐人數結構調整每家店的座位規畫，讓百貨店的來客數平均都有約兩成的成長，而像是設在愛買量販店的中壢中原店，相較原先的店王，同樣是日式定食料理，坪數也一樣，大戶屋的營收可以比它高上 50%。
此外，在百貨合約基本上是 3 年簽一次，且僅有 1~2 成的櫃位能續約的環境中，大戶屋 20 間百貨店，進駐超過 5 年的門市就占了一半，且不曾被撤櫃過，被百貨業者視為是長青的餐飲品牌。
對吳勝福而言，管理超商跟大戶屋帶給他最大的學習，是擺脫連鎖「標準化」的思維，打造出連鎖但「客製化」的經營模式，
回顧起接手大戶屋至今的過程，吳勝福認為，自己的經營邏輯能套用在任何產業，以跨足餐飲業為例，可分成 3 步驟：
接觸不熟悉的領域時，多聽、多觀察是首要之務，不要急著大刀闊斧改革，而是應該多方尋求建議，了解現場人員遇到的困難，找出待加強之處，以免因為不夠理解事情全貌而判斷錯誤。
培養對數字的敏銳度是到哪都必備的能力，在下決策時，少用「我覺得」「以往我們習慣」等主觀看法來發號施令，而是透過像是監控系統等數據資料來輔助判斷。
想更貼近市場脈動，要能兼顧量化及質化的市場研究，量化指的是能代表消費者行為的統計數字，例如銷售量；質化則是指透過問卷或焦點座談等，了解數據背後的真正含意。
這個人是日本連鎖定食品牌大戶屋董事長吳勝福，也是讓來台 12 年的大戶屋在 2013 年轉虧為盈的最大功臣。不過，他還有另一個身分 ── 全家便利商店（以下簡稱全家）執行副總。
大戶屋雖然食材、用餐環境等評價都好，來台多年卻始終無法獲利，一直到 2012 年全家正式取得經營權，吳勝福將運作超商的經驗，套用在餐飲業上，整頓作業流程和管理制度，才讓大戶屋出現營收連 6 年成長，去年更衝破 8 億元的成績，目前已進駐全台 20 家百貨公司，且超過一半是該美食街的業績前三名，在高雄漢神、台南遠百、美麗華做到店王。
吳勝福說，
即使身處不同產業，經營的邏輯也都是相通的，關鍵在於你能不能配合「產業特性」拆解出有效的做法。
就是要現做！不蓋中央廚房，以訓練維持餐飲品質
說起當時看到的經營瓶頸，吳勝福坦言，大戶屋的致命傷正是主打的特色：單店現做、不用半成品。如果不能克服出餐速度慢、餐點品質不一的問題，現做調理反而會成為展店的阻礙，這也是為什麼走向規模化的餐飲品牌，通常會設置中央廚房，就是要避免上述情況，還能省下建置廚房跟人力的支出。
可是，有鑑於大戶屋主力客群是十分注重食材和料理方式、年齡介於 40~60 歲的熟齡女性，大戶屋不惜使用主打有機無毒的天和鮮物、擁有多年優良牧場認證的信功豬肉等高成本的食材，要用品質來培養顧客的忠誠度，創造大戶屋在消費者心中的品牌價值。吳勝福深知，他們要思考的，不會是跟隨一般連鎖餐飲的做法，而是要想辦法在不改變大戶屋品牌調性的前提下，提升出餐效率及穩定度。
他發現，過去大戶屋採取師徒制手把手式的教學，會讓餐點品質波動，因此決定統一把員工送到全家企業大學裡，與高雄餐旅大學合作開設的餐飲學院，接受 3 個月的實作訓練，考核通過才能派到現場工作。另一方面，則是 導入「KDS 廚房監控系統」，計算各店從點餐、廚房接單到上菜的出餐速度，除了能快速找出效率異常的店輔導或調整人手配置外，還能搭配不同餐點的料理時間，調整商品組合，讓主食、主菜到配菜的調理時間盡量一致。
現在出餐時間，已經從過去將近 15 分鐘，縮減至 11 分 15 秒，且根據最近一次問卷調查，顧客願意再次來用餐的比例高達 9 成以上。「便利商店最拿手的就是流程診斷跟建立 SOP，只要一一拆解現場工作，就能找出問題對症下藥。」
依顧客結構規畫座位，讓坪效最大化
至於如何在競爭激烈的美食街戰場上，發揮最大坪效？吳勝福笑說，這是靠超商的另一項絕活：看數據做事，而第一件事，就是精算座席數跟坪效間的關係。
吳勝福說，就算座席數固定，座位的配置方式也會影響到單店營收。以前大戶屋無論到哪設店，都喜歡配置 6 人座，但假設這間店以獨自吃飯的商務客為主，卻少有兩人桌或獨立用餐空間安排，就會出現一位顧客占掉 6 人席的「浪費」，使得迴轉率就只剩下 1 / 6（約為 0.17），坪效自然不高。
透過以前的銷售資料，吳勝福從用餐人數結構調整每家店的座位規畫，讓百貨店的來客數平均都有約兩成的成長，而像是設在愛買量販店的中壢中原店，相較原先的店王，同樣是日式定食料理，坪數也一樣，大戶屋的營收可以比它高上 50%。
此外，在百貨合約基本上是 3 年簽一次，且僅有 1~2 成的櫃位能續約的環境中，大戶屋 20 間百貨店，進駐超過 5 年的門市就占了一半，且不曾被撤櫃過，被百貨業者視為是長青的餐飲品牌。
對吳勝福而言，管理超商跟大戶屋帶給他最大的學習，是擺脫連鎖「標準化」的思維，打造出連鎖但「客製化」的經營模式，
「在極致的標準化中保持彈性，計畫性地放大自身原有優勢，就能在找對方向後快速成長。」
跨業經營 3 步驟
回顧起接手大戶屋至今的過程，吳勝福認為，自己的經營邏輯能套用在任何產業，以跨足餐飲業為例，可分成 3 步驟：
1. 多聽少說
接觸不熟悉的領域時，多聽、多觀察是首要之務，不要急著大刀闊斧改革，而是應該多方尋求建議，了解現場人員遇到的困難，找出待加強之處，以免因為不夠理解事情全貌而判斷錯誤。
2. 數據輔助決策
培養對數字的敏銳度是到哪都必備的能力，在下決策時，少用「我覺得」「以往我們習慣」等主觀看法來發號施令，而是透過像是監控系統等數據資料來輔助判斷。
3. 掌握趨勢
想更貼近市場脈動，要能兼顧量化及質化的市場研究，量化指的是能代表消費者行為的統計數字，例如銷售量；質化則是指透過問卷或焦點座談等，了解數據背後的真正含意。
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