新官上任就上手

新官上任就上手

一個剛接任的領導人，幾乎沒有任何等待時間，就必須融入新職中。因此，不能因循舊法，而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構，協助領導人精確評估接掌的組織，進而調整領導策略、因應全新的企業環境。

領導人接任新職之初的調適期（transition），面臨極為嚴峻的考驗，絕不亞於擔任最高主管的挑戰。從新官上任的第一天開始，就必須鼓起勇氣接受試煉，在強大壓力下做好研判情勢、擬訂策略、授權分工、溝通協調的工作。這麼說一點也不誇張，我最近對高階人事主管進行問卷調查，結果，143位回覆者中，有87％同意或非常同意「接任重要新職後的調適期，是經理人職場生涯最具挑戰性的時期」；70％同意或非常同意「從調適期的成敗，可預測領導人在新職整體表現的成敗」。

領導人要勝任新職，沒有一套放諸四海皆準的成功之道。然而研究顯示，如果依循幾項基本原則，主管可更快適應新職位與新組織，例如，按部就班了解新環境、在上任初期就做出成績、快速建立達成首要目標所需的團隊、取得公司上下的支持。這些基本原則應如何運用，主要取決於領導人面對的企業情勢：你帶領的是一家小型新創公司，還是老字號的多國籍企業？你的任務是推動公司成長，還是整頓內部以利出售公司？你是從公司內部升任新職，還是跳槽到企業文化與人事運作截然不同的新公司？

徹底改造或調整重組

新領導人上任初期，往往會不假思索，沿襲以往成效良好的技巧與策略；畢竟，他們就是因為過去的優異表現，才有機會更上層樓。然而，這個做法是錯的。過去十年來，我觀察過各行各業數百位高階主管，發現順利接掌管理職的人，都不會一味沿用舊方法。領導人必須深入了解新工作面對的情勢，自我調整適應。借用作家馬克吐溫（Mark Twain）的名言：手拿榔頭的人，會把所有東西都看成釘子，但有些工作需要的是錐子或鋸子。因此，我設計了一套評估企業情勢的「STARS」架構，協助剛上任的領導人視狀況制訂領導策略，並且自我調整。
STARS是五個英文字的字首縮寫，代表領導人上任時通常會面臨的五種情勢：新創事業（start-up）、徹底改造（turnaround）、加速成長（accelerated growth）、調整重組（realignment）、保持卓越（sustaining success）。這五種情勢也意味著五種挑戰與特質：創立新企業或推動新計畫；挽救岌岌可危的企業或計畫；因應企業的快速擴張；帶領過去表現優異、如今出現問題的企業重振雄風；從一位成就非凡、備受敬重的前任領導人手中接下重責大任。


領導人如果運用STARS來評估新職位面對的情勢，會更了解組織需要哪一種變革，以及推動變革時該如何自我調適。評估整個組織時，領導人必須先釐清，公司為達成目標必須採取哪些行動，例如，大幅提升市場占有率、出售或裁撤某些事業單位、進軍新市場。至於自我調適，指的是領導人根據新情勢來調整個人作風，例如，配合新公司的文化而改變溝通方式，或改變自己蒐集與處理資訊的做法。釐清上述情況之後，領導人就可擬定組織管理與自我管理的各項計畫。

以下將深入探討領導人在調適期採用的基本原則，以及他們運用這些原則時，可能遭遇的組織挑戰與個人考驗。我們特別著重在兩種企業情勢：「徹底改造」與「調整重組」。在不同的企業情勢中，難免會用到相同的原則，但徹底改造與調整重組畢竟是兩種截然不同的挑戰，領導人在調適期必須分別運用不同的策略。

思考1：評估企業情勢

我們以史蒂芬．艾森伯格（Stefan Eisenberg；化名）接任新職、轉換角色的做法為例，說明企業情勢如何影響調適期的策略。史蒂芬是德國人，他是位要求嚴格的高階主管，接掌美國一家跨國消費性產品公司的歐洲製造業務，擔任製造部門副總裁，他果斷行動，重建組織架構，結果成功改造這個部門。先前公司過度重視靠併購擴張，並專注在各國市場的營運，因而錯失其他商機，組織架構也因此問題叢生。史蒂芬在一年內大刀闊斧，把最重要的製造支援（manufacturing support）部門集中管理，關掉四家績效墊底的工廠，將大部分生產單位遷往東歐地區。變革過程雖然艱苦，但一年半就開花結果，營運效率持續提升：三年後，公司旗下各工廠在歐洲同業標竿評比中名列前20％。

優異的表現，也讓他承擔更重的任務。史蒂芬在歐洲做出一番成績後，被擢升為執行副總裁，遠赴美國新澤西州，掌管公司核心事業北美洲業務的供應鏈。這個職位的責任更重大，必須整合製造、策略性採購、出貨物流（outbound logistics）與客戶服務。史蒂芬上任後，幾個原本獨立運作的部門也整合起來，形成一個端對端（end-to-end）的供應鏈。

公司在北美洲的營運情況與歐洲不同，沒有迫在眉睫的危機，不過，這正是問題癥結所在。公司長期一帆風順，但最近出現退步的跡象。他接任前一年，公司的生產績效在業界標竿評比中略低於平均值；在準時交貨（on-time delivery）的客戶滿意度這個重要項目上，也落居分數較低的三分之一。這樣的表現的確不如人意，但還沒有到危機爆發、需要徹底改造的地步。

然而，史蒂芬評估新任職的單位後發現，有幾個嚴重的問題即將爆發。整個單位都已習慣見招拆招，等問題出現才處理，經理人對自家的危機處理能力沾沾自喜，根本不去追根究柢解決問題；史蒂芬認為，這樣下去，公司遲早會大難臨頭。此外，高階主管做關鍵決策時，往往太過倚賴「直覺」，資訊系統沒有充分提供必要的客觀資料。他認為，這些缺失讓公司內部對未來彌漫一股虛浮的樂觀氣氛。

根據STARS模式，史蒂芬知道「調整重組」與「徹底改造」迥然不同；前者是他到美國接任新職後面對的情勢（烏雲密布，但暴風雨尚未來襲），後者則是他在歐洲的成功經驗（以緊急行動來因應緊急需求）。在必須徹底改造的情勢下，危機全面爆發，迫使每個人摸索學習。但若是調整重組，大家往往不願面對，領導人必須引導他們正視問題。美洲業務需要的是調整重組，但若是史蒂芬打算徹底改造，試圖大刀闊斧改革，就可能會同時引發積極與消極的抗拒，妨礙他推動必要的變革；況且他在北美洲是空降部隊，本來就容易遭到孤立與排擠。史蒂芬釐清北美事業的當務之急後，採取較為節制審慎的做法。

思考2：組織變革

清策略意圖（strategic intent）、快速組成領導團隊、確認上任初期可以在哪些事項上做出成績、建立支援網絡。

我們來看看史蒂芬如何運用其中的四項基本原則。首先要按部就班地了解情勢，也就是確定自己必須了解哪些事項、向哪些人詢問、如何盡快了解。之前歐洲單位需要徹底改造，因此史蒂芬迅速從技術層面評估公司，包括策略、對手、產品、市場與科技等項目，這種做法就跟外聘顧問沒有兩樣。到美國接任新職後，史蒂芬在「了解情勢」方面的挑戰也大不相同。當然，了解技術還是很重要，但更重要的是要了解企業文化與人事運作：因為即使公司表現良好，也可能會因為人事紛爭而陷入困境，而且要讓組織成員認清變革的必要性，困難之處往往不在技術層面，而在人際互動。尤其史蒂芬新來乍到，如果不深入了解組織的文化與人事，就無法成為成功的領導人，甚至連保住職位都很難。

權衡優先推動的工作

同樣的道理，史蒂芬在擬訂優先推動的重點工作時，也必須權衡公司情勢的需求。若要徹底改造組織，需要大刀闊斧的做法。組織的策略與架構，阻礙公司達成目標，必須盡快改弦易轍。因此，史蒂芬在歐洲部門任職期間關掉工廠、轉移生產線、大量裁員（這些做法屬於改變策略）。同時，他迅速將重要製造單位集中管理，避免零碎分散（fragmentation），並減少成本（這些做法屬於改變組織架構）。相較之下，史蒂芬到美國後的任務是調整重組，不用立即改變組織的策略或架構，公司的產能或生產力問題不大，工廠不必關閉；而且製造部門本來就是集中管理，運作相當健全。組織真正的問題在於體系、技術與文化，因此，他應該把心力放在這幾個層面。

史蒂芬組成領導團隊的方式，也深受部門情勢影響。為了快速整頓歐洲部門，他大幅撤換高階主管，大多從外部找人繼任。在北美洲，史蒂芬承接的領導團隊相當優秀，不過他還是得調整一小部分高層人事。像是製造部門的幾個職位，都需要由技術背景更強的主管來擔任，才可能支援他打算推動的體系變革。此外，不管史蒂芬如何說明，還是有一位重量級的主管不能體會變革的必要。他完全不配合行動，可能會動搖史蒂芬的領導威信，因此，史蒂芬撤換他，等於是向全公司展現整頓決心，同時擢升內部人才接任那些出缺的職位，這麼做有助於爭取同仁支持他的計畫，因為他讓大家知道，除了致力解決部門的問題，他也肯定部門的優點。

因應情勢做出成績

最後，史蒂芬展現卓越的判斷力，不管是徹底改造或調整重組，都能在上任初期做出成績。公司需要徹底改造時，領導人必須鼓舞部屬擺脫絕望，對未來懷抱希望。史蒂芬在歐洲就是如此，他關閉經營不善的工廠，遷移生產線，讓營運重心回歸公司的核心優勢，終止不必要的計畫與方案。然而，在調整重組整個部門時，史蒂芬初期最重要的成就，是說服同仁相信變革確有必要。他說服同仁的方法是，更加強調事實與數字：他修改製造與客服人員的績效評量表，讓同仁專注解決這兩個領域的重大缺失。他也從外界延聘聲望卓著的顧問，引進業界的標竿評比，以及實事求是的評估方法，借重這些客觀意見來強化自己的主張。透過這一系列措施，史蒂芬掃除公司內部虛浮的樂觀氣氛，以及不願面對現實的逃避心態。


最近，史蒂芬召開一系列的會議，召集手下兩百位經理人集思廣益，檢討公司核心的體系、技術與文化，找出可能釀成危機的潛在因素，研究如何強化公司既有的長處。這項計畫目前仍在進行，但製造與客服已有明顯的改進。

思考3：個人轉型

領導人應該根據組織的情勢來調整自己，做好自我管理。尤其是你若要選擇適合的領導風格，決定把自己定位成「英雄」（hero）或「總管」（steward），更應該考量組織的情勢。

組織需要徹底改造時，部屬通常都亟盼要有希望、願景與方向，因此領導人必須採用英雄式的領導風格，舞刀弄劍、攻入敵營。在艱困時期，大家都會集結在英雄麾下，聽從他的指揮。史蒂芬在歐洲正是扮演英雄的角色，他一上任就手握大權，揭示方向，決定壯士斷腕。當時，組織的前景黯淡無光，因此員工願意聽命行事，很少有人抗拒。

相對來說，調整重組時需要的領導人特質，比較接近「總管」：講究外交手腕，個人意志相對淡化，營造變革勢在必行的共識。如果要決定應保留或割捨哪些人員、流程與資源，總管會比英雄更有耐性與條理。史蒂芬接任北美新職後，必須學習收斂部分英雄特質，審慎評估組織情勢，三思而後行，為事業的永續成功打好基礎。

調適期的領導人，是否能根據新的企業情勢而順利調整領導策略，主要取決於能否遵行自我管理的三大原則：提升自我了解、強化個人紀律、建立輔佐團隊。

原則1：提升自我了解

領導人應該了解自己在面對管理挑戰時，通常會有哪些「直覺反應」，問問自己：面對新情勢時，較喜歡用什麼方式學習？像史蒂芬那樣比較傾向英雄式領導，還是總管風格？心理測驗可讓領導人了解自己的基本特質，360度評量與其他觀察式回饋（observational feedback）也有幫助。如果你是一個徹頭徹尾的英雄式領導人，最好只做徹底改造的工作，避開其他類型的領導工作。不過，只要能夠充分了解自己的特質，而且願意改變，大部分領導人都可以在必要時調整自己的直覺反應。

原則2：強化個人紀律

在調適期，睿智的領導人會自問：「哪些事情是我很擅長或樂此不疲，但必須有所節制？哪些事情是我表現平平或敬謝不敏，卻必須多做一點？」然後他們會不斷想盡辦法，努力做到該做的事。

史蒂芬在歐洲任職時期如魚得水，充分發揮他的英雄式領導風格；但接任北美新職後，他知道自己必須改扮總管的角色，即使痛苦也要調整自己。當時組織變革步調緩慢，常讓史蒂芬咬牙切齒，很想挺身而出發號施令。然而他深知，唯有耐著性子按兵不動，才能讓部屬自己摸索出結論，而且有更深的責任感，願意主動解決問題。後來，史蒂芬看到部屬確實體認到公司前景堪憂，便知道自己的忍耐有了回報。

原則3：建立輔佐團隊

再厲害的領導人也不能單打獨鬥，無論公司處於什麼情境下，都無法把自己完全轉變成另一種人。每個組織都需要英雄，也不能沒有總管，因此非常重要的是，領導團隊裡應該要包括這兩種風格的領導人，而且比例要恰到好處。

史蒂芬在北美洲任職時努力扮演總管的角色，但他知道英雄風格更符合他的本性，他能表現得更好。這種體認具有兩層意義：首先，史蒂芬必須在團隊中安插天性適合擔任總管的幹部，以便諮詢求教（以免他過於魯莽），也可以為他分憂解勞。其次，史蒂芬必須找出一些領域，發揮他英雄式領導人的幹才。畢竟，就算是最成功的公司，也會有某些地方出現嚴重問題，需要英雄式領導。只要史蒂芬不是刻意製造問題，然後再發揮長才來解決那些問題，也沒有妨礙到調整重組的大方向，那麼，他的做法確實可以在兩種領導風格間取得平衡。

從STARS找出共識

史蒂芬在調適期的經驗顯示，STARS架構能幫助領導人，在面對新情勢時，發展出能夠因應新情勢的有效組織策略與個人策略。而且無論面對的是哪一種情勢，剛上任的領導人都可依據STARS架構，促使上司、同僚與直屬部屬，針對公司當前最重要的挑戰達成共識。如果公司內部未能達成共識，領導人可能會陷入危機：如果上司認為，你把公司的問題看得太簡單或太嚴重，該如何商定可達成的目標？如果你打算進行徹底改造，但同僚認為你的任務只是調整重組，你如何獲得必要的支持？反之亦然。領導人可運用STARS架構，發展出一套共通的溝通方式，讓大家更快適應新角色、把握新機會；如此一來，公司的變革與領導人的自我調適都會更順利。（閻紀宇譯自 HBR, January 2009）