當主管必須先具備的特質

當主管必須先具備的特質  哈佛商業評論中文版

How to Know If Someone Is Ready to Be a Manager

2016/6/20

在聘任新的經理人時，賭注和風險是很高的。你需要這個人能夠有效地領導他人、管理預算，還要能與更高階的主管建立良好關係，而且通常要在上任第一天就能做到所有這些事情。但萬一這位你想雇用的人過去都沒有全部那些經驗，該怎麼辦？你會想雇用或升遷一位從來沒有管理過別人的明星員工擔任管理職嗎? 為尋求解決這類難題的方法，我徵詢了一些管理專家，請他們建議該特別留意主管人選哪方面的技能和人格特質。
在這種情況下，有件事特別需要好好觀察，那就是要能了解「管理的本質」。晉升到管理職，就心須擺脫個人貢獻者的一些職責，並承擔團隊領導人的新職責。如果新上任的經理人沒有完全了解這一點，可能就會忽略拖延份內工作，因為他們會：

● 做一些該交辦給團隊成員的工作
● 把已交待給下屬的工作收回來做，因為他們認為自己可以做得更好
● 未與直屬部下充分溝通，導致下屬不清楚自己的職責
● 過度事必躬親，使團隊成員無法擴大自身能力
若想知道候選人是否了解他將擔任的角色，你可以問問他對管理的看法，還有他打算具體做些什麼事情，來管理這個特定的團隊。
詢問他們在工作以外的其他管理經驗，也很有幫助：例如是否領導過運動團隊、負責校園文學雜誌、帶領過志工團隊，或者帶領過一大群弟妹？從過去擔任這些角色的經驗中，他們或許已經對「有效管理」有了很有用的看法。
 為了解第一次當主管的人的實際經驗，我請教了我的朋友吉姆•米契爾（Jim Mitchell）博士，他是電腦科學家，曾經從工程師職位一躍而成為主管，退休前做到甲骨文實驗室（Oracle Laboratories）的副總裁。他說，在他轉型擔任管理職的時候，對他最重要的特質是待人的技巧，包括同理心和自覺能力。因此，之後當他在找新主管時，最先看的就是候選人的自我覺察能力，這種能力來自生活歷練和專業經驗。舉例來說，這個人必須了解，他對所帶領團隊的工作內容的知識（這是他晉升為經理人的基本條件之一），實際上可能會導致他對部屬進行不適當且無成效的微觀管理（micromanagement）。

我也向另一位友人馬丁•布昂斯（Martin Brauns）請教，請他從管理的角度來談。他曾經擔任Interwoven顧問公司董事長和執行長，現已退休。他同意當他在找新主管時，第一個看的就是候選人的情緒智慧（emotional intelligence，俗稱EQ）。他也說，聘用經理人時，應觀察他所謂的視界（horizon），也就是看一個人是否能夠把目光放遠，不只關注當前的任務和情況，還能另外考量到經理人應展現的能力，包括對未來的願景和那個願景帶來的後續影響，以及了解該如何進行大格局的思考。
另一件重要的事情是，那位主管候選人和整個團隊都應了解，在這個組織裡有哪些是重要的管理要素。這個企業的文化為何？哪一種類型的專業人員在這裡工作？這類工作有哪些限制、有哪些資源？當然，若從內部尋求主管人選，會對這類資訊掌握得比較好，但夠積極、有前途的外來人選，應該會在事前研究過這些要素，或者至少在面試過程中，懂得問對的問題。
若你考慮提拔內部人選當主管，你可以請他或他的同事舉一些例子，說明他具備前述那些管理特質和能力。你可以問以下的問題：

● 曾有哪些時候，你必須提升自我覺察的能力，好讓事情有所進展？
● 你覺得在現在這個時候管理這個團隊，會面臨什麼挑戰？
● 你是否曾在工作之外管理過團隊，讓你學到管理的經驗？
● 你的哪位同事已經觀察到你管理團隊和專案的能力？
● 你打算如何做準備，以便從團隊成員的身分，轉型為團隊經理人的角色？
● 你怎麼培養待人的技巧？
● 在關注大格局的目標和你團隊執行那些目標的日常工作之間，你打算如何取得平衡？
考量上述這些議題，並且傾聽、觀察、提問，加上與其他人討論這個人選的潛力，你也許就可以得出結論，判斷他會是有才幹、高效能的經理人。如果你得到的結論是如此，當然會希望這個錄用或升遷他們的決定，最後是成功的。
因此，你必須和這位新主管討論你能提供的資源，以確保他上任之後會順利發展。你可以告訴他，若有需要，你或其他某位主管可以擔任他的企業導師，你們也會定期會面討論最新情況，並請他記住你希望他成功，也希望他知道，成為優秀經理人的過程總有高低起伏，不妨坦然接受這一點。畢竟，每位經理人都必須跨出第一大步，開始管理別人，而總會有人跨出第一大步，相信他做得到。（陳佳穎譯）