領導人必須了解的八種企業文化

領導人必須了解的八種企業文化

The Leader's Guide to Corporate Culture

鮑瑞思．葛羅伊斯堡 Boris Groysberg , 傑西．普萊斯 Jesse Price , 耶利米亞．李 Jeremiah Lee , 幼如．鄭 （音譯） J. Yo-Jud Cheng

變革篇》如何管理組織生命的八大關鍵要素。

最高層領導人持續設法維持組織的生命力和效能，他們可運用的兩項主要工具，就是策略和文化。策略為企業目標提供了正式的邏輯，指引人員朝目標前進。文化透過價值觀和信念來傳達目標，並透過共同的假設和群體規範，來引導活動。


策略為集體行動和決策，帶來清晰度和焦點。策略仰賴計畫和一組組的選擇，以動員人員；在達成目標時提供具體的獎勵，而未能達成目標時必須承擔後果，這兩種做法往往可以促進策略的執行。理想上，策略也會納入順應性元素，可以仔細檢視和分析外部環境，並注意到何時應進行變革，好讓公司持續運作和成長。領導與制定策略密不可分，大部分領導人都理解制定策略的基本原則。然而，文化是較難掌握的工具，因為它大部分根植在未言明的行為、心態和社會模式裡。


無論如何，文化和領導之間，有著密不可分的關聯。創辦人和有影響力的領導人，通常會推動新文化，並強烈灌輸可維持數十年的價值觀和假設。隨著時間過去，組織領導人也會透過刻意與不自覺的行為來塑造文化（有時會出現意料之外的結果）。根據我們的觀察，最優秀的領導人，完全清楚自己身處的多重文化，因此能看出需要改變的時機，也能巧妙地影響變革過程。


可惜根據我們的經驗，更常出現的情況是，設法打造高績效組織的領導人被文化困住。的確，許多領導人不是任由企業文化不受管理地自由發展，就是授權給人力資源部門處理文化議題，文化因而變成企業的次要考量。領導人可能會為策略和執行制定詳細、審慎的計畫，但他們並不了解文化的力量和動態，因此他們的計畫無法順利執行。就像有人說過的：文化輕易擊敗了策略。


情況不必非得如此。我們的研究顯示，文化其實是可以管理的。要讓文化的價值最大化、風險最小化，領導人可採取的第一步、也是最重要的一步，就是完整了解文化如何運作。我們整合超過一百個最常用的社會和行為模型的的結論，整理出八種文化風格，可用來界定、衡量企業文化。（我們很感謝有如此豐富的文化研究，可一路追溯到對人類本質最早的探索，作為我們研究的基礎。）領導人可運用這個架構，來呈現文化對他們企業的影響，並評估文化是否與策略協調一致。我們也建議領導人如何運用文化來達成變革，打造一個即使在最艱困的時候，也能欣欣向榮的組織。

定義文化

文化是組織的隱性社會秩序，以廣泛、持久的方式，塑造態度和行為。文化規範界定了群體裡鼓勵、遏止、接受或拒絕的事物。文化如果能恰當地與個人的價值觀、驅動力、需求都調和一致，就能釋放出巨大的能量，朝向共同目的邁進，並增進組織繁榮興盛的能力。


文化也能因應變動的機會和需求，而彈性地自動演變。策略通常由長字輩高層制定，文化卻能動態地結合高層領導人的意向，以及第一線員工的知識和經驗。


文化這個主題有大量學術文獻。我們檢視這些文獻時，發現組織文化的許多正式定義，以及評估文化的各種模型和方法。還有許多流程，可用來創造和改變文化。這些定義、模型和方法，在具體細節上很少有共識，但我們綜合艾德佳．沙因（Edgar Schein）、夏隆．史瓦茲（Shalom Schwartz）、吉爾特．霍夫斯塔德（Geert Hofstede）和其他頂尖學者影響深遠的研究，找出大家普遍接受的四個屬性。

就像某人說過的：文化輕易擊敗了策略。

共有。文化是群體現象，無法在一個人身上單獨存在，也不會是個人特質的平均值。文化存於共有的行為、價值觀和假設，最常從群體的規範和期望（也就是未明訂的規則）裡體驗到文化。


普遍。文化滲透組織的多個層級，觸及層面極為廣泛；有時甚至與組織融為一體。文化呈現在群體行為、實體環境、群體儀式、可見的符號、故事和傳說裡面。文化另外還有一些無形層面，像是心態、動機、未言明的假設，以及大衛．魯克（David Rooke）和威廉．托伯特（William Torbert）所說的「行動邏輯」（action logics）；也就是如何解讀、回應周遭世界的心智模式。


持續。文化可以長期引導群體成員的思想和行動。它透過群體的集體生活和學習裡的重要事件而發展。它的持續性，部分可用「吸引–選擇–耗損模式」（attraction-selection-attrition model）來解釋，這個模式由班哲明．史耐德（Benjamin Schneider）率先提出，主張：人受到特質與自己類似的組織吸引；組織會選擇看似能與本身「契合」的個人；而長期來看，無法與組織契合的人往往會離開。因此，文化成為自我強化的社會模式，愈來愈抗拒改變和外部影響。


內隱。文化有一個經常被忽略的重要面向，那就是，儘管它的本質屬於潛意識，人卻天生就能出於本能地看出並回應文化。文化就像某種沉默的語言。史瓦茲和威爾森（E.O. Wilson）透過研究來呈現，演化過程如何塑造人類的能力；對文化的感知和回應能力具有普遍性，因此有些主題會一再出現在這個領域的許多模型、定義和研究裡。我們過去數十年的研究發現，正好印證了這點。

八種不同的文化風格

我們檢視文獻，尋找其中的共同點和核心概念，結果發現，不管組織的風格、規模、產業或地理位置，都適合採用兩個主要面向：一是人際互動，二是對變化的反應。要理解一家企業的文化，必須先找出它落在這兩個面向的哪個位置。


人際互動。組織裡人際互動和協調的傾向，形成一個連續頻譜，從高度獨立一直到高度相依。傾向高度獨立的文化，較重視自主性、個人行動和競爭。傾向高度相依的文化，強調整合、管理各種關係，以及協調群體的行動；這類文化裡的人通常傾向協同工作，並從群體的觀點來看待何謂成功。


對變化的反應。有些文化強調穩定，優先重視一致性、可預測性和維持現狀；有些文化則強調彈性、順應力和接受變化。偏好穩定的文化通常會遵守規則，運用控制結構（像是以年資為基礎來配置人員），強化階層制度，並極力追求效率。偏好彈性的組織通常較重視創新、開放、多元和長期導向。（基姆．卡麥隆〔Kim Cameron〕、羅伯．昆恩〔Robert Quinn〕、羅伯．恩尼斯特〔Robert Ernest〕等人的文化分析架構，也採取類似的面向。）


我們採用前述對「人際互動」和「對變化的反應」這兩個面向的基本見解，找出八種文化風格，可用來檢視組織文化與個別領導人。過去二十年來，史賓沙顧問公司（Spencer Stuart）的研究人員（包括本文的兩位作者），已共同研究並改進了這份文化風格清單，包括組織和領導人這兩個層次。


關懷型注重關係和互信。工作環境溫馨、互助合作、友善接納，人員彼此幫助和支援。忠誠度把員工凝聚在一起；領導人強調真誠、團隊合作和正向關係。


使命型的典型特質，是理想主義和利他主義。工作環境充滿包容力和同情心，人們會為世界的長遠未來盡力貢獻。凝聚員工的，是對永續性和全球社會的關注；領導人強調共同理念，並奉獻給較崇高的理想。


學習型的特質，是探索、拓展和創意。工作環境是創造發明、思想開放的地方，員工提出新構想，並探索各種可能。員工因好奇心而凝聚；領導人強調創新、知識和冒險。


樂趣型的表徵，是趣味和興高采烈。工作環境氣氛輕鬆，人們常做讓自己開心的事。凝聚員工的，是趣味和刺激；領導人重視自動自發和幽默感。


成果型是成就和勝利掛帥。工作環境是成果導向、論功行賞，人員力求頂尖表現。追求能力和成功的動力，把人員凝聚在一起；領導人強調達成目標。


權威型強調實力、決斷和膽識。工作環境競爭激烈，大家努力取得個人的優勢。強大的控制，把員工凝聚在一起；領導人強調信心和主宰。


安全型的特質，是規畫、謹慎和籌備。工作環境具有可預測性，員工有風險意識、深思熟慮。想要受到保護的渴望，把員工凝聚在一起，而且員工預期會有變化；領導人強調務實和事先規畫。


秩序型注重尊敬、結構和共同的規範。工作環境講求方法，人們行事遵守規定，想要契合融入組織。員工藉由合作而凝聚起來；領導人強調共同的程序，重視歷史悠久的慣例。


這八種風格，可根據各自反映的獨立或相依程度（人際互動），以及彈性或穩定度（對變化的反應），納入我們的整合文化架構（見表：「文化整合：架構」）。在架構裡的相鄰風格，例如安全型和秩序型，經常會共同存在同一個組織裡或組織成員身上。相反的，在架構裡位置相對的風格，像是安全型和學習型，就較少一起出現在組織裡，需要更多的組織活力，才能維持它們同時存在。每種風格各有優點和缺點，沒有任何一種在本質上比其他優越。組織文化取決於八種風格的絕對或相對強度，以及員工對組織風格特質的觀點一致的程度。這個架構的一個強大特質，也是它與其他模型不同之處，就是它也能用來界定個人的風格，以及領導人與員工的價值觀。





這個架構本質上就隱含了根本的取捨。雖然各種風格都可能有益處，但由於自然限制和相互競爭的需求，使得組織必須針對應重視哪種價值觀，以及對員工行為的期望，作出困難的選擇。一般常見到有些組織的文化同時強調成果型和關懷型，但結合這兩者可能會令員工感到混淆。他們該追求個人目標的最佳化，不計代價追求成果？還是應該與團隊合作，強調協作，並分享成功？工作本質、商業策略或組織設計，都讓員工難以同時注重「成果」和「關懷」。


相反的，強調「關懷」和「秩序」的文化，鼓勵團隊合作、信任、尊重至上的工作環境。這兩種文化會相互強化，這可能有好處，但也有挑戰。好處包括：強烈的忠誠度、留住人才、沒有衝突，以及員工高度投入工作。挑戰則是團體迷思（groupthink）的傾向、根據共識做決定、迴避棘手問題，以及區隔「我們vs.他們」的根深柢固感覺。較注重「成果」與「學習」的領導人，在追求創業精神和變革時，可能覺得結合關懷型和秩序型的文化造成了束縛。明智的領導人會運用既有文化的長處，並仔細了解如何啟動變革。他們也許會仰賴關懷型和秩序型文化的參與本質，讓團隊成員投入，同時找出某個受同儕信任、具備學習導向的「內部人士」，讓他透過人際關係網絡來倡導變革。




這八種風格，可用來診斷、描述文化裡高度複雜且多元的行為模式，並呈現個別領導人可以如何與那種文化協調一致，並塑造文化。運用這個架構和多層次的做法，經理人可以：


● 理解組織文化，評估文化可預期的和意料之外的效應

● 評估員工對組織文化的觀點一致的程度

● 找出可能提升或降低群體績效的次文化

● 在併購時，找出雙方原有文化的差異

● 讓新主管快速了解他們要加入的文化，協助他們找出領導員工的最有效方式

● 衡量個人領導風格與組織文化的一致程度，以決定領導人可能發揮什麼影響

● 設計理想中的文化，並傳達必須進行什麼改變，才能實現那個理想文化

文化與成果的關聯

我們的研究和實務經驗顯示，在衡量文化對績效的影響時，文化強度很重要，同樣重要的是，組織運作的背景環境，包括地理區域、產業、策略、領導和企業結構（見本專題的〈情境＋條件＋文化〉〔Context, Conditions, and Culture〕一文）。過去有效的做法，未來不見得有效；在某家公司奏效的，在另一家公司可能失靈。


我們得到以下的見解：


組織文化若是與策略和領導協調一致，強烈的文化能驅動正向的組織成效。以一家總部在美國的頂尖零售商為例。這家公司以提供一流的顧客服務為首要任務。為達成這項任務，它提出一條簡單的規則：為顧客做對的事，也就是鼓勵員工在為顧客服務時，運用自己的判斷力。一項核心的人力資源訓練做法，是協助所有的銷售人員，把與顧客互動視為創造傳奇「服務故事」的機會。公司提醒員工，要從顧客的觀點來定義服務，藉由不斷詢問顧客一些問題，以了解顧客明確的需求和偏好，提供超出顧客預期的服務。


在衡量這家公司的文化時，我們發現，它就像許多大型零售商一樣，主要的文化特質是結合了成果型和關懷型。但與其他零售商不同的是，它的文化也很有彈性、「學習」導向，並聚焦在「使命」上。就像一名高階主管說的：「只要是對顧客好的事，我們都可以不受限制地去做。」


此外，這家公司的價值觀和規範，不但所有人員都知道，也不斷在組織的各個單位流傳。多年來，隨著這家零售商拓展到新的市場和地理區域，領導人致力維持對顧客的密切關注，而沒有淡化掉備受珍視的文化。儘管這家公司向來專注培養內部的領導人（他們很自然地會傳承公司的文化），但隨著公司成長，也有必要招募外部人士。公司在這樣的變化之下，仍能保存公司文化，因為它審慎評估新的領導人，並設計能強化核心價值觀和規範的到職流程。


文化是這家公司強大的差異化因素，因為文化與策略和領導非常協調一致。若要提供出色的顧客服務，組織文化和心態必須強調成就、零缺點服務，以及透過自主和創意來解決問題，才能傳遞出色的顧客服務。可想而知，這些特質為這家公司帶來各種正向成果，包括：強勁的成長和國際版圖擴張、許多顧客服務獎，並經常榮登最佳雇主排行榜。


挑選或培養未來領導人，需要前瞻的策略和文化。有家農產事業執行長打算退休，市場上因此傳出敵意收購的謠言。執行長積極培養的接班人，是一位已在公司任職超過二十年的內部人選。我們的分析顯示，這家公司的文化極度強調關懷型和目的型。就像一名領導人的反思，「當你成為這家公司的員工，會感覺自己像是一個大家庭的一分子。」


那位可能的接班人理解企業文化，但他遠比公司其他人更傾向避免風險（安全型），更尊重傳統（秩序型）。由於出現收購的市場傳聞，高階領導人和經理人告訴執行長，他們認為，公司在未來需要採取更積極、更行動導向的立場。於是董事會決定，除了那位內部候選人之外，也要考慮外部候選人。


有三位外部候選人出線：一名契合目前的文化（目的型），一名傾向冒險與創新（學習型），還有一名充滿進取心及競爭性（權威型）。在深思熟慮之後，董事會決定選擇積極競爭的權威型領導人。不久之後，一名行動派投資人企圖發動敵意收購，新任執行長不但帶領公司度過危難，保持獨立，同時著手調整組織結構，為成長做準備。

對於整合是否成功和合併後績效如何，文化動態是最重要、但最常被忽略的決定因素。

企業合併時，以互補的強項為基礎來設計新文化，可加速整合，並隨著時間創造更多價值。併購能創造價值，也能摧毀價值。太多研究顯示，對於整合是否成功和合併後績效如何，文化動態是最重要、但最常被忽略的決定因素。


例如，有兩家要合併的國際食品零售商，雙方的資深領導人投注大量資源在組織文化上，希望保存它們獨特的強項和傳統。文化評估的結果不但指出共同的價值觀，以及相合的領域，可做為合併後文化的基礎，也指出雙方的重大差異，領導人必須好好規畫：兩家公司都強調「成果」、「關懷」和「秩序」，都重視高品質食品、優質服務、善待員工，並抱持在地思維。但其中一家採取由上而下指揮的做法，在「權威」方面的得分也高得多，尤其是領導人的行為。


由於兩家企業都重視團隊合作，以及對在地社區的投入，於是，領導人優先重視關懷型和目的型文化。同時，他們的策略要求公司文化轉向，從由上而下指揮的權威型，轉為學習型文化，以鼓勵新店面規畫和網路零售的創新。就像一名資深領導人對策略目標的評論：「我們必須勇於用不同方式做事，而不是因襲舊規。」


他們對文化達成共識之後，立刻展開嚴謹的評估流程，找出雙方組織裡適合擔任橋梁的領導人，他們的個人風格和價值觀讓他們適合負責提倡新文化。接著，他們實施一項計畫，促成三十個最高階團隊調整配合新的文化，重點放在釐清優先事項、建立真誠的關係，並制定團隊規範，以實踐新文化。


最後，他們以文化為核心，重新設計新組織的各項結構要素。公司也發展出一套領導模型，其中涵蓋招募、能力評估、訓練和發展、績效管理、獎勵制度和升遷。在進行組織變革的時候，常會忽略這類設計考量，但如果制度和結構沒有與文化和領導要務協調一致，變革就難有進展。


在不確定的動態環境裡，組織必須更敏捷，學習也變得重要。在我們研究的公司裡，成果型是最常見的文化風格，這點並不令人訝異。然而，十年來我們協助領導人設計理想的文化風格，在當中看到一股清楚的趨勢，就是企業為了因應愈來愈難以預測且更加複雜的環境，而優先重視學習型文化，以提升創新力和靈活度。在我們更廣泛的資料庫裡，儘管學習型文化名列第四，但小型公司（員工兩百人以下），以及較新產業的公司（例如軟體、科技和無線設備），更重視學習。


以我們客戶裡一家以矽谷為根據地的科技公司為例，雖然它建立了很穩健的事業，並投資獨特的科技和一流的工程人才，但隨著更靈活的新競爭者進入充滿了創新與商業模式破壞性做法的領域，它的營收成長也開始衰退。這家公司的領導人把文化當成差異化因素，於是決定診斷、強化、改變本身的文化。我們發現，這家公司的文化高度強調結果（成果型）、團隊精神（關懷型），以及探索（結合樂趣型和學習型）。


在檢視整體商業策略，並徵求員工意見之後，領導人決定更加強調學習型文化，並採用我們的架構，做為組織日常營運的新語言。他們讓經理人與員工交流溝通，討論如何強調創新和探索。儘管改變文化需要時間，但我們發現，這家公司僅僅在一年之後，就有了明顯的進展。即使在為一項即將來臨的銷售案做準備時，面對更大得多的競爭和整合，員工投入程度的分數仍持續攀升。


強烈的文化如果與策略方向不一致，可能會成為沉重的負債。我們研究一家以歐洲為根基的工業服務組織，它所處的產業在顧客期望、法規要求和競爭動態方面，開始面臨空前的快速變化。為因應變化，公司的策略現在必須轉向，從長期以來的成本掛帥，轉為追求更明顯的服務差異化。但它強烈的文化風格，變成調整成功的障礙。


我們診斷之後發現，這家公司的文化高度偏向成果型、關懷型和秩序型，加上強調由上而下的權威型。公司領導人決定塑造一種更使命導向、賦能、開放、以團隊為基礎的文化；而這麼做必須強化關懷型、學習型和使命型的層面，同時降低權威型和成果型的層面。


這項轉變特別有挑戰性，因為目前的文化多年來在這家組織的效果一直都很好，而這個產業注重的就是效率和「成果」。大部分經理人仍視它為強項，努力想要保有它，因而威脅到新的策略方向。


文化變革對任何組織來說，都是艱巨的挑戰，但一如這家公司體認到的，文化變革並非不可能。執行長引進新的培養領導力、團隊指導計畫與訓練課程，協助領導人更安心面對文化的演變。有人員離開時，公司會謹慎挑選有利於推動新價值觀的新領導人，像是具備「關懷」特質，並進一步強調共同的「使命」。這項策略和文化轉向的效益，反映在更多元的整合服務項目，以及強勁的成長，尤其是在新興市場。

推動文化演變的四個工具

有別於商業計畫的制定和執行，企業文化的變革，與組織人員的情感和社會動態密不可分。我們發現，有四項實務措施，特別有利於成功的文化變革：


闡述抱負。創造新文化與界定新策略極為類似，應該從分析現狀開始，並在過程中，運用一個可在整個組織裡公開討論的架構。領導人必須理解，文化產生了什麼結果，以及它與目前的和預期的市場及營運狀況有哪些地方一致、哪些地方不一致。例如，若企業的主要文化風格是成果型和權威型，但企業身處變動急劇的產業，那麼就可能適合轉向學習型或樂趣型（同時仍保有成果型）。


深具理想抱負的文化，能指出適合的高層次原則，這些原則可引導組織各項行動方案的走向，就像前述那家科技公司，在日趨激烈的競爭當中尋求提升靈活度和彈性。闡述所需的變革時，可以從實際上現有營運挑戰和機會的角度來呈現，也可以從抱負和趨勢的角度來闡述。文化多少有模糊及隱藏的特性，因此可以提出像是市場壓力或成長挑戰等實質的問題，好讓大家更能理解變革的需要，並產生連結。


挑選並培養與目標文化一致的領導人。領導人是變革的重要催化劑，因為領導人能在所有層級鼓勵變革，創造有安全感的氛圍，以及艾德佳．沙因所謂的「練習場」（practice field）。招募新人時，應評估候選人與目標文化的一致程度。這當中很重要的一點，是要用單一模型來評估組織文化風格和個人領導風格。


現任領導人若是不支持組織想要進行的變革，可透過訓練和教育，讓他們理解文化與策略方向的重要關聯，以引導他們投入或重燃動力。等到他們理解兩者的相關程度、預期的好處，以及他們在推動組織往理想邁進時能發揮的影響力之後，他們通常就會表示支持。然而，文化變革可能、也確實會導致人員離職：有些人會因自覺不再適合這個組織而離開；有些人會因阻礙組織所需的演變，而被要求離開。


運用組織對話討論文化，來強調變革的重要。若要改變組織內的共同規範、信念和默契，可讓同事互相詳細討論變革。我們的整合文化分析架構，可用來討論目前的與理想的文化風格，以及資深領導人運作方式的差異。隨著員工開始體認到領導人在談論新的營運成果（例如，談創新而不談每季盈餘），他們自身的行為也會開始改變，創造正向的回饋意見迴圈。


各種組織對話，例如，巡迴說明會、傾聽之旅和結構化的小組討論，都有利於變革。社群媒體平台，能促進資深經理人與第一線員工之間的對話。具影響力的變革擁護者，可透過語言和行動，倡導文化轉向。前述那家科技公司就是藉由創造對話的結構化架構、促進廣泛的討論，來改變它的文化和員工投入程度。


透過組織設計，強化想要的變革。企業的結構、制度和流程，若能與理想中的文化和策略協調一致，並支持那套文化和策略，灌輸新文化風格和行為也會容易得多。例如，績效管理可用來鼓勵員工具體展現理想中的文化特質。隨著組織成長、人員增加，在職訓練也可用來強化目標文化。調整權力集中化的程度，以及層級結構的階層數目，都能強化理想文化的行為。亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）等頂尖學者已指出，組織結構和其他組織設計上的特質，長期會對組織成員的思維和行為產生深遠的影響。

整合運用

有一家傳統製造商想提供完整的解決方案，於是它整合運用這四項工具。開始進行變革時，首先重新擬定策略，並藉由一項重大的品牌活動來強化。但公司總裁深知，企業文化才是變革最大的障礙，而高層領導人是推動文化演變的最重要的憑藉。


這家公司的文化特質是成果型，其次是關懷型和目的型；在這個產業，這家公司的目的型文化顯得特別強烈。一名員工描述該公司為「一群能力出眾、努力投入的人，專注於讓世界變得更美好，懷抱真誠的企盼、支持和鼓勵，以改善所屬社區」。然而，更廣泛的公司文化看似講求高度合作、決策系統扁平，但領導人看起來是由上而下講究層級，有時施展政治手腕，而這抑制了冒險精神。


高層領導人檢視他們的文化強項，以及自身風格的差距，並討論需要怎麼做才能實現理想中的策略。他們都同意必須要加強冒險精神和自主性，減少層級化與集中式決策。於是，總裁重新架構領導團隊，改為以穩健的事業線領導人為中心，讓自己可以花更多時間去倡導新的文化，並且更關注顧客。


高層管理團隊邀集一百位中階主管，參加領導人雙年會議的一系列對話。第一場會議建立一個平台，以接收提議和回饋意見，並共同創造組織變革計畫，設立明確的文化優先事項。總裁把這些中階主管分組，各自專注在重大的商業挑戰。每個團隊都必須走出公司，尋找構想、研擬解決方案，並向大家報告他們的結論，徵求回饋意見。過去一直是由副總裁來擔任變革的角色，但這項計畫賦予中階主管這些角色，給予他們更多自主權，可促進學習型文化。這些作為的目的是要為企業創造實質的好處，同時推動文化逐漸改變。


總裁也啟動一項計畫，找出具備正向破壞式構想和工作風格的員工。這些人被派到各個專案團隊，處理關鍵的創新要務。這些團隊立即改善了營運成果，包括核心的商業指標，以及文化和員工投入程度。僅僅一年之後，員工投入程度的分數就躍上滿分10分，顧客的淨推薦者分數（Net Promoter Score）達到空前高點，為公司新推出的創新解決方案，帶來最有力的客戶推薦。

文化成為變革利器

本文提出簡單而強大的模型和工具，運用這些模型和工具，以便透過文化變革來提升組織績效，這不但是可行的，其實也是重要的。首先，領導人必須注意到在他們組織裡運作的是哪一種文化。接著，是界定理想的目標文化。最後，是要精熟核心的變革實務，包括闡述抱負、領導人協調一致、組織對話和組織設計。以文化來領導，可能是今日企業還能掌握的永續競爭優勢的少數來源之一。成功的領導人不會視文化為畏途，而是運用文化做為基本管理工具。


（周宜芳譯自“The Leader's Guide to Corporate Culture,” HBR, January-February 2018）