挖角賣衛生棉的行銷專家賣電腦，適合嗎？前Apple首席宣傳長對招募人才的見解

挖角賣衛生棉的行銷專家賣電腦，適合嗎？前Apple首席宣傳長對招募人才的見解

撰文者：蓋．川崎

 

商周讀書會

 

摘要

1.欠缺考慮就決定招募條件很不明智，作為決策者，應該把眼光放在教育背景及工作經歷之外。

2.避免招聘人才失誤，除了看懂求職者常見10大謊話，設立「考察期」也是必要的。

推薦理由：

前蘋果首席品牌傳教士、矽谷創投家蓋﹒川崎暢談實戰智慧與成敗經驗，從經理人、創業家與創投的角度為讀者提供指引。

精選金句：

新人的工作表現可能並不符合你的預期。對我來說，最難的就是要承認這個失誤，然後糾正它。

要任用、信任和獎勵那些在觀念、能力和判斷力方面都與你截然不同的人，這一點非常重要，也很難得。因為要做到這些，你需要有非凡的謙遜、忍耐力與智慧。 ─VISA創始人及榮譽執行長 狄伊．哈克（Dee W. Hock） 

忽略無關因素

全世界都鬧人才荒。因此，欠缺考慮就決定招募條件是相當愚蠢的（在很多地方也是違法的）。招募人才的重點在於把眼光置於種族、信仰、膚色、性取向、宗教等因素之外，我甚至還想加上一條：把眼光放在教育背景及工作經歷之外。我們應該關注的是以下3大因素：

1. 求職者能做好需要做的事嗎？

2. 求職者相信你的事業嗎？

3. 求職者討人喜愛且值得信賴嗎？

很多人都過於注重求職者的經歷與背景。有時候，無論求職者是否擁有完美的相關背景，都不能決定他是否能勝任新工作，因此，忽略這一點反而更好：

▎在成功的大企業任職的經歷

在成功的公司裡工作並不一定為該公司的成功做出過貢獻。假如蘋果、Google、臉書、推特和微軟這些公司的早期員工跳槽到一家新創公司裡，也未必能成為傑出員工。首先，到了這個地步，他們可能已經非常有錢，不想再努力工作了。

▎ 在大型公司任職的經歷

大型公司的任職經歷並不能完全保證在新環境下也能成功。每個環境下所需的技能是不同的。Google擁有成熟的品牌、眾多的資源和80%的市場占有率，然而就連Google的副總裁也有可能無法成功經營一家開在簡陋車庫裡的迷你公司。

▎ 在失敗的公司任職的經歷

這剛好與成功企業或大型公司的經歷相反。造成企業失敗的原因有很多—這位求職者可能正是其中一個原因，也可能不是。但是，失敗往往比成功更能教育人。尤其你損失的是其他公司投資給你的錢，情況更是如此。

▎ 教育背景

你要找的是聰明人，這些人並不一定都有高學歷。聰明和學歷並無直接相關。賈伯斯甚至沒有讀完里德學院（Reed College）。蘋果的麥金塔電腦部有一半的工程師都沒有完成大學學業。我也從法學院退學，後來史丹佛大學商學院也沒錄取我。

▎ 相同職能部門的任職經歷

相同職能部門的任職經歷是一個雙面刃。蘋果曾招聘過一名之前從事衛生棉行業的高階主管，因為當時我們需要一名極有效率的行銷專家，像賣衛生棉一樣，賣出我們的麥金塔電腦。但是，這名主管的成功經歷並沒有在3C產業發揮作用─這很明顯，在一家新創公司裡，有的職位要求應聘者具備特殊技能，比如會計。但對於很多其他職位來說，「最佳運動員」式的優秀對口才是最佳之選。

▎ 相同行業的任職經歷

行業經歷也是一個雙面刃。從好的方面來說，對行業的熟悉度高，處理相關問題也能駕輕就熟。但是另一方面，求職者在行業中形成的固定思維模式也是一個問題，比如，「電腦生產商開不起連鎖店」這樣的想法就屬於固定思維模式。

因此，我們還是要考慮招收「最佳運動員」式的優秀對口人才。招聘時還有一個需要忽略掉的因素：缺點。你不會說賈伯斯的優點是富有同情心，你也不會認為美學設計是比爾．蓋茲的強項。但你會因為這些而拒絕錄用下一個賈伯斯或比爾．蓋茲嗎？我有2種看法：

• 任用一個沒什麼明顯缺點的員工（即使他也沒什麼突出的優勢）

• 任用一個優點突出的員工（即使他有明顯的缺點）

第一種看法存在邏輯缺陷，因為每個人都有明顯的缺點─只不過問題在於缺點是哪些。在某一領域表現優異已經很難了，而要找到全能型的人才根本是不可能的任務。

第二種看法才是正解。創業初期，公司人數較少，沒有一個職務是多餘的，這種情況下你所需要的正是一群各自擁有不同優勢的團隊成員。成功人士通常都有明顯的缺點，而那些沒有明顯缺點的人則往往是平庸之輩。

練習

回想一下你最初的幾份工作，看看下列描述是對還是錯。

─我當時能完全勝任這些工作。

─我現在招攬人才的標準比以前錄取我的標準還高。

說服所有決策者

求職者獨自決定去一家新創公司工作，這種情況很少見。有些具有遠見的企業雇主還會把求職者的配偶納入考慮範圍，但求職者的決策過程往往涉及複雜的人際關係網。

主要決策者可能包括求職者的父母、朋友和同事。不難想像，年輕人不知道他到底該不該去一家新創公司工作，父母往往會說：「別去。太冒險了。應該去待遇好一點、安全一點、能長久一點的公司找一份工作。雷曼兄弟公司、安達信會計師事務所、安然公司等老牌公司才好。」

因此，你要問問求職者，他們最重要的決策影響者是誰，然後為他們打消可能的顧慮。但是要注意，有些求職者可能會把你提的這一問題理解成一個陷阱。他們會這樣想，「如果我承認父母最能影響我做決策，面試官會認為我太懦弱，不肯錄用我。」所以，要盡力向求職者保證，這麼問只是為了提高招募成功率，讓你順利找到滿意的求職者。

識破求職者的謊言

艾米．維奈迪（Amy Vernetti）目前是True Capital的合夥人，她以前在車庫科技創投公司工作時曾列出一張單子，細數求職者的10大謊言，值得我們好好研究，因為它能幫助我們避免招聘失誤。這是一份終極謊言列表，所以假如求職者說的謊與例子上的不一樣，至少說明這位求職者很有創意。

(來源：《看別人成功，你可以少一次失敗》，商業周刊出版)

設立初始考察期

然而你盡了自己最大的努力，但你的招聘過程或者直覺有時候難免出錯，新人的工作表現可能並不符合你的預期。對我來說，最難的就是要承認這個失誤，然後糾正它。

然而，比起解僱你不想要的員工，還有一件事情更難做，就是解僱你所青睞的員工。如果不及時調整方向或者解僱那些工作情況不理想的人，那麼你的公司失敗的可能性就會隨之增加，而且一旦失敗，你就不得不解僱那些工作成績良好的員工了。

員工離開不適合自己的企業也是好事，因此，為了企業著想，也為了員工著想，讓這個過程少些痛苦，你應該設立初始考察期，確立幾個漸進式的目標。所設立的績效目標愈具體愈好。比如，銷售人員的績效目標可以包括：

• 完成產品培訓

• 完成銷售培訓

• 參與5次銷售拜訪

初始考察期的持續時間不能過短，因為招聘時產生的好印象會延續一段時間，但也別久到讓你產生嚴重的不滿情緒：我們當初為什麼錄用這個人？簡而言之，90天較為合適。

要與新員工建立默契、達成共識，90天後再進行一次考察，雙方討論哪些方面做得好，哪些方面不好，以及如何提高業績。有些方面甚至會是你自己的錯呢！