清大演講完整實錄！張忠謀談 60 年「總經理的學習」，45 分鐘說了什麼？
簡永昌/攝影
10 月 4 日，台積電創辦人張忠謀赴清華大學演講，談「總經理的學習」。半導體教父人氣超高，現場 350 人座無虛席，清大更有十個教室同步轉播。張忠謀談了什麼？以下為演講精華整理： （延伸閱讀：人生最重要一次升遷，部門有很多恐慌聲音！張忠謀當 60 年總經理，學到最重要的 5 件事）
今天我要講自己做總經理的學習經驗， 我從第一次當總經理，就一直做到現在，這個學習長達 60 年左右。
我認為，在大學理工教育上，台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT（麻省理工學院）相比，差距不大。但若以 MBA 相比，那就相差很大。我在美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過；在國內我也曾在台大、政大商學院教書。每一次我都開放提問，結論是台灣跟美國相差很遠，這是根據提問程度比較而來。
我年輕時剛開始受邀演講，曾請教比我資深的人要講什麼？他給我的建議是： It doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know. （講什麼不重要，重要的是，要講你知道什麼） 。之後我一直照這個方法做，甚至近幾年我太太開始被頻繁地邀請演講，我給她的建議也是，談你知道什麼。現在看起來，她也滿受歡迎了。
我在 22 歲得到 MIT 機械系碩士學位，多待了一年考博士，結果沒有考取，我就想：「此處不留爺，自有留人處。」所以我就去工作，加入了半導體業。先在一家比較小的公司做工程師，做了幾年，覺得小公司沒出息， 27 歲就到了德州儀器。那時的確覺得如魚得水、非常順利。做了三年後，公司幫我付學費去念博士，我去了史丹佛電機系念博士，兩年半就寫完論文了。我是 33 歲 、1964 年回到TI（德州儀器），後來做了 20 年。
去念博士前，我同事階層跟我一樣，他覺得我幹嘛去，我說我不能不去，這是一個不能拒絕的 offer。兩年半後回來，很短的時間內，果然他升了兩級，手下就有好幾個業務單位。而我回來的時候，還是繼續做之前的研發工作，可是過了三個月，他就叫我做他業務單位的總經理， 那可以說是我事業生命中最重要的升遷，一下子要我管 3000 人， 其中 2500 人是作業員。
那時候很多產品是美國製，沒有到東南亞到中國製造，都是在德州。2500 人作業員包含研發、產品、工程師，還有新產品建議和業務單位。當時銷售雖不是我們直接管，但這裡所有產品業務都要建議和定價。
那時，我問大家有沒有問題，的確有人提問，我也很謙虛地回答這些問題， 經過這一次，人心就比較穩定。覺得我也不是什麼妖精，而且英文竟然講得比他們都好，態度也滿謙虛，可以溝通。
真正的學習當然就是公事開始。 我有技術背景，也有產品研發經驗，最缺的是 Sales & Marketing （業務和市場行銷） 。幾十年後，我發現那是正確的重點。我到台灣後發現，很多公司相當輕視行銷業務，尤其科技公司覺得技術最重要。
不過我很願意拜訪客戶，也喜歡去最前線跟業務談話，但當時別的部門總經理都不看重業務和銷售。於是我開了一個先例，想出一個新招。那時候，美國有綠郵票，可以當作獎勵，讓員工可以用綠郵票去買雜貨。所以我們提出，當業務達到 100 萬（美元）的銷售額，我們就給你十塊錢（美元）的綠郵票。
1964 年，我相信一家三口的伙食，一星期大概不過 50 塊左右，所以10 塊錢並不是小數字。
那時候，我一年以後就升部門經理，一年後位置又高兩級。1972 年，我升任 TI 半導體部門總經理。
最後是領導和策略。 領導，一是要有人願意跟你，就是凝聚團隊的能力。
領導另一個要素是：要知道怎麼帶，你要知道方向。
做總經理，一定要學 Sales & Marketing。不只是像我一個技術、製造背景的人要學，任何管理階層都要學業務和市場行銷，包括定價。
我曾經在台積電內部講過，CEO 最大的責任就是把外面的世界搬到公司裡面來，動員公司的資源來迎接外部挑戰。
Ａ：假如是一個業務行銷的人升做總經理，那我想他要學的是技術。他不一定要做一個技術專家， 一個總經理絕對不能夠做所面向的專家，他沒有這個能力，但業務出身的總經理至少要懂得跟隨技術的方向。
技術出身的人適合做總經理，還是業務出身的人適合。我認為沒有定論，比方說英特爾的 CEO 就是財務出身的，財務出身的成功 CEO 其實不少， 所以我認為沒有一定要從哪一個面向，最難的其實是技術。
Ａ：我贊成這個趨勢，大學要念廣一點，90%的人可以跨領域學習。但對於有些想終身投入特別的領域的人，約 5% ～10%的大學生來說，還是不要太廣。
關於美中貿易科技戰的影響，我不想回答，這個問題相當敏感。
Ａ：這個我沒有想過，自傳就是自傳。
Ａ：所謂高價格，請不要誤會，其實我要的是高價值，高價格只是高價值（high value）的結果。比方說我太太的一幅畫，值多少錢？每個人都會有不同的價格。真正有意義的價格就是賣出去的價錢，這個代表一個價值。半導體還是有相當主觀的層面在，像是客戶能出多少、能承擔多少等。一直到我退休，定價一直是我最有興趣的題目，可惜今天CC（魏哲家）不在，他知道我一直對定價很有興趣。
Ａ：日本低薪很久，可是物價也沒有增加。你覺得這是好，還是不好？我不一定覺得是不好。話說回來， 我的確覺得公教人員的薪水，尤其是教授、教師太低。
Ａ：我想台灣沒有太多世界級的企業，所以不太需要世界級的商學院，進而影響商學院的素質，兩者互相將程度往下拉。
今天我要講自己做總經理的學習經驗， 我從第一次當總經理，就一直做到現在，這個學習長達 60 年左右。
我認為，在大學理工教育上，台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT（麻省理工學院）相比，差距不大。但若以 MBA 相比，那就相差很大。我在美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過；在國內我也曾在台大、政大商學院教書。每一次我都開放提問，結論是台灣跟美國相差很遠，這是根據提問程度比較而來。
我年輕時剛開始受邀演講，曾請教比我資深的人要講什麼？他給我的建議是： It doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know. （講什麼不重要，重要的是，要講你知道什麼） 。之後我一直照這個方法做，甚至近幾年我太太開始被頻繁地邀請演講，我給她的建議也是，談你知道什麼。現在看起來，她也滿受歡迎了。
我在 22 歲得到 MIT 機械系碩士學位，多待了一年考博士，結果沒有考取，我就想：「此處不留爺，自有留人處。」所以我就去工作，加入了半導體業。先在一家比較小的公司做工程師，做了幾年，覺得小公司沒出息， 27 歲就到了德州儀器。那時的確覺得如魚得水、非常順利。做了三年後，公司幫我付學費去念博士，我去了史丹佛電機系念博士，兩年半就寫完論文了。我是 33 歲 、1964 年回到TI（德州儀器），後來做了 20 年。
去念博士前，我同事階層跟我一樣，他覺得我幹嘛去，我說我不能不去，這是一個不能拒絕的 offer。兩年半後回來，很短的時間內，果然他升了兩級，手下就有好幾個業務單位。而我回來的時候，還是繼續做之前的研發工作，可是過了三個月，他就叫我做他業務單位的總經理， 那可以說是我事業生命中最重要的升遷，一下子要我管 3000 人， 其中 2500 人是作業員。
那時候很多產品是美國製，沒有到東南亞到中國製造，都是在德州。2500 人作業員包含研發、產品、工程師，還有新產品建議和業務單位。當時銷售雖不是我們直接管，但這裡所有產品業務都要建議和定價。
當時宣布由我出任這部門的總經理時，聽到很多恐慌的聲音。1964 年，整個 TI只有一個講中文的，就是我，絕大部分是德州人，聽說有中國人（華人）來做他們的總經理很恐慌。所以，我召集主要的、重要的主管介紹自己。 我用相當流利、稍微帶一些文學氣質的英文，談我這個工作，抱著謙虛也抱著自信。我有自信，因為我對研發、生產、工程都相當熟悉。可是我非常謙虛，因為我知道，還有很多東西要學，例如產品市場行銷、財務等。
那時，我問大家有沒有問題，的確有人提問，我也很謙虛地回答這些問題， 經過這一次，人心就比較穩定。覺得我也不是什麼妖精，而且英文竟然講得比他們都好，態度也滿謙虛，可以溝通。
真正的學習當然就是公事開始。 我有技術背景，也有產品研發經驗，最缺的是 Sales & Marketing （業務和市場行銷） 。幾十年後，我發現那是正確的重點。我到台灣後發現，很多公司相當輕視行銷業務，尤其科技公司覺得技術最重要。
我承認技術很重要，但業務市場行銷也很重要。沒有業務，就沒生意，當然也不會有獲利，根本活不了。回到 1964 年。我頭一個產品市場經理，跟我共事幾周後，他非常高興。因為前任總經理抱持一個觀念：只要產品好、客人就會自己來，不需要Sales & Marketing。
不過我很願意拜訪客戶，也喜歡去最前線跟業務談話，但當時別的部門總經理都不看重業務和銷售。於是我開了一個先例，想出一個新招。那時候，美國有綠郵票，可以當作獎勵，讓員工可以用綠郵票去買雜貨。所以我們提出，當業務達到 100 萬（美元）的銷售額，我們就給你十塊錢（美元）的綠郵票。
1964 年，我相信一家三口的伙食，一星期大概不過 50 塊左右，所以10 塊錢並不是小數字。
那時候，我一年以後就升部門經理，一年後位置又高兩級。1972 年，我升任 TI 半導體部門總經理。
30 幾歲時，我學會很有信心地跟客戶說話，我也不是天生就喜歡客戶講話，而是把它視為一項重要的任務，而且我相信每一個總經理，都要有這個技能。定價也很重要，我發現差別是標準型產品和客製化產品，標準型是很多競爭者都有的、定價的自由非常之少。客製品的定價自由就相當棒，有定價的自由，但怎麼訂價是有相當大的技巧，那個技巧，我也是在那幾年當中的。學了不能說是學會了，是經驗愈來愈多。要看成本、要看客戶需求程度，而且要看客戶可承擔的數字是多少。例如那時候跟 IBM 做生意，我就知道他們是出得起價錢的。
最後是領導和策略。 領導，一是要有人願意跟你，就是凝聚團隊的能力。
我的做法是，你可以相當嚴格地對待你的同仁，但是一定要公平，而且不用私人，不能有私心。我到新的工作環境從來不帶人。去TI沒帶人進去，創台積電也沒有。當年，有幾個德州儀器華裔的同事，聽說我要在台灣成立TSMC，都要想來，還說在台灣這種地方要有班底才行，但我也沒有請他們。一定要公平、沒有私心，才能凝聚團隊。
領導另一個要素是：要知道怎麼帶，你要知道方向。
你不知道方向，你的團隊會不成功，他們雖然暫時會跟著你，可是假如方向不成功，他們不會永遠跟隨。至於策略是最重要，但不是首要做的事。策略是當你很了解公司、很了解你的人，才開始談策略。
做總經理，一定要學 Sales & Marketing。不只是像我一個技術、製造背景的人要學，任何管理階層都要學業務和市場行銷，包括定價。
我曾經在台積電內部講過，CEO 最大的責任就是把外面的世界搬到公司裡面來，動員公司的資源來迎接外部挑戰。
CEO 是公司內外最重要的連結，把客戶處理得好，股東也會開心。
會後 QA
Q1：如果是業務行銷出身的人，升為總經理，要學哪些能力？
Ａ：假如是一個業務行銷的人升做總經理，那我想他要學的是技術。他不一定要做一個技術專家， 一個總經理絕對不能夠做所面向的專家，他沒有這個能力，但業務出身的總經理至少要懂得跟隨技術的方向。
技術出身的人適合做總經理，還是業務出身的人適合。我認為沒有定論，比方說英特爾的 CEO 就是財務出身的，財務出身的成功 CEO 其實不少， 所以我認為沒有一定要從哪一個面向，最難的其實是技術。
Q2：史丹佛大學、 MIT 把領域軟化一點，希望不只學單方面。跨領域學習是否重要？
Ａ：我贊成這個趨勢，大學要念廣一點，90%的人可以跨領域學習。但對於有些想終身投入特別的領域的人，約 5% ～10%的大學生來說，還是不要太廣。
Q3：中美貿易戰，未來該怎麼辦？
關於美中貿易科技戰的影響，我不想回答，這個問題相當敏感。
Q4：你的自傳的下半集，會有個案教學，像是哈佛的教案嗎？
Ａ：這個我沒有想過，自傳就是自傳。
Q5：怎麼樣才能把價格穩定，甚至於提高？有沒有短跟長期策略的分別？
Ａ：所謂高價格，請不要誤會，其實我要的是高價值，高價格只是高價值（high value）的結果。比方說我太太的一幅畫，值多少錢？每個人都會有不同的價格。真正有意義的價格就是賣出去的價錢，這個代表一個價值。半導體還是有相當主觀的層面在，像是客戶能出多少、能承擔多少等。一直到我退休，定價一直是我最有興趣的題目，可惜今天CC（魏哲家）不在，他知道我一直對定價很有興趣。
Q6：對台灣低薪問題，有何建議？
Ａ：日本低薪很久，可是物價也沒有增加。你覺得這是好，還是不好？我不一定覺得是不好。話說回來， 我的確覺得公教人員的薪水，尤其是教授、教師太低。
Q7：你剛剛講說，台灣、美國在 MBA 上差距很大。最大的差距原因在哪裡？如何把差距縮短？
Ａ：我想台灣沒有太多世界級的企業，所以不太需要世界級的商學院，進而影響商學院的素質，兩者互相將程度往下拉。
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