破窗效應......

破窗效應......

 

美國Stanford大學心理學家辛巴杜（Philip Zimbardo）曾在1969年在美國加州做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在比較雜亂的街區，一輛停在中產階級社區。他把停在雜亂街區的那一輛的車牌摘掉，頂棚打開，結果一天之內就被人偷走了。而擺在中產階級社區的那一輛過了一個星期也安然無恙。後來，辛巴杜用鐵錘把擺在中產階級社區的這輛車的玻璃敲了個大洞。結果，僅僅過了幾個小時，它就不見了。

                                              

威爾森（James Q. Wilson）和凱林（George L. Kelling）兩個研究犯罪學家依循這項試驗，於1982年提出了「破窗理論」（Broken Windows Theory）。

 

破窗理論認為：如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，當窗戶破了沒人修理，路人經過後一定認為這個地區是沒人關心，沒人會管事，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。因此引發更多人打破其他的窗戶，於是從這棟大樓開始蔓延到整條街，擴散到其他鄰近街道。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。

 

心理學家研究的就是這個「引爆點」，地上究竟要有多髒，人們才會覺得反正這麼髒，再髒一點無所謂，情況究竟要壞到什麼程度，人們才會自暴自棄，讓它爛到底。

 

感想.......

 

就像每次台灣過年的時候,沒有垃圾車收垃圾,只要是空地上有人丟幾包垃圾,之後該地點就會變成垃圾堆.

 

由此理論導入廠內失序的五個階段。

 

§  第一階段：廠內開始出現失序的情形，部分安分守法的員工受排擠離開公司或自己選擇離開.

 

§  第二階段：未能離廠的員工因擔心自身安全或往往公親變事主，對廠內的事務漠不關心。

 

§  第三階段：由於許多狀況不斷發生,主管忙著救火或應對客戶,廠內的監察力下降，廠內秩序進一步惡化。

 

§  第四階段：廠內更多的員工出走，仍然留在廠內的員工則更加退縮，影響改善與產能。

 

§  第五階段：舊有的員工與新來的員工看到脫序的秩序, 有樣學樣, 導致脫序造成產能不足,產能不足就補人, 但補的人一直在複製不良的習慣,產出不良的東西,導致惡性循環。

 

 

而造成廠內破窗效應的主因, 小職分析有三點.

 

1.因獎懲未徹底執行所造成的管理破窗

 

1-1.廠內每次發生問題, 通常都是先說是其他單位的問題, 或者很多單位都有問題,但是事後卻未對權責單位做出懲處.

 

ð  導致權責單位對自己的破窗越來越不在乎,甚至覺得有破窗也會有人補.

 

1-2.當發生問題,都是請其他單位其他人員支援,所以廠內執行者與救火者都是相同人員,到最後公親變事主, 但支援的公親越來越晚下班,越來越忙.

 

ð  導致自己權責的部分破窗也越來越多.

 

補窗沒有鼓勵,破窗沒有追究,就算開會也是在講其他單位的破窗,但沒有實際的有效對策,大家都會提破窗,但是願意擔當補窗的人少,或缺少自己對補窗是有責任的,導致破窗越來越多,會越開越久.

 

最後變成開會除非攸關生死,不然很多問題也不需要提了.

 

2. 缺少現場處理

 

當發生問題時,很多訊息都是透過聽說而非現場一起處理, 傳遞錯誤的訊息也不會被懲處或review,所以對於處理事情的態度越來越隨便,這樣的習慣導致從上到下都敷衍了事.

 

3. 組織的破窗問題,組織變動都只是大風吹

 

3-1.正常系統應該是由上往下交辦, 下確實對自己的職責負責並回報上層.

 

但是廠內發生問題,太少橫向溝通以及認為解決問題是大家共同的責任,到最後都是下層把問題丟給最高主管裁示, 而非對問題做出好的對策,給主管裁示.

 

3-2.組織不停變動, 導致業務跟非在工廠的人員,也不知道問題真正的對應窗口是誰,所以都找最高主管,或者找願意幫忙的人,導致自己該負責的窗戶只要破了,只要拖或不回應,最高主管跟其他人都會自己幫你補窗,最高主管也忙到無法督導所有人.

 

當公司小的時候,就像三四個人一起打棒球, 負責投球的可以幫忙撿球, 打擊手也可以幫忙撿球;但是當規模變大時, 球隊就應該有各個壘手/野手/投手&捕手, 但是廠內遇到的問題是, 外野手不好, 一壘手不好, 老闆跟教練不是針對問題要求改善或者替換計畫,而且要求其他崗位要求支援, 或者覺得對手球只會往右外野打,那中外野與左外野合併縮編(生技研發合併, 生技產線合併,客服部支援現場督導),代理督導的人提出問題與建議,得不到該負責人的回應與改善,久之後就麻木或者不願意再多做了,對於破窗覺得是理所當然.

 

 

對於補窗的對策,建議如下:

 

一. 落實5S管理

 

員工必須建立自覺遵守公司規章制度的概念，按程式辦事，不做違反程式的事。因為工作程式一般都是對員工的約束機制，違反程式，其結果往往是造成無序，破壞約束機制，增加成本，不僅對企業有害，而且也會損害個人的利益。
   

在日本，有一種稱作“紅牌作戰”的品質管制活動，具體包含以下五個步驟。
①清理：清楚地區分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。
②整頓：將不要的東西貼上“紅牌”。將需要改善的事、地、物以“紅牌”標示。
③清掃：有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”。藏汙納垢的辦公室死角貼上“紅牌”。辦公室、生產現場不該出現的東西貼上“紅牌”。
④清潔：減少“紅牌”的數量。
⑤修養：有人繼續增加“紅牌”；有人努力減少“紅牌”。

“紅牌作戰”(5S)的目的是借助這一活動，讓工作場所變得整齊清潔，創造舒適清爽的工作環境，進而使企業成員養成負責任的習慣，遵守規則，認真工作。
=> 要鼓勵、獎勵“補窗”行為。不以“破窗”為理由而同流合污，而是以“補窗”為美德而亡羊補牢，這體現了員工高度的責任心和主人翁精神。企業要提倡這種善舉，通過表揚、獎勵措施使之發揚光大。

 

二.FY廠偏向人治而非法治,建立制度循序漸進

 

應該訂下每個權責單位明確的定位與Owner.

 

當發生或發現問題要,主管應該也要標示紅牌給擔當單位,讓擔當單位去改善,對於限時內改善或者表現優異人員也標註藍牌, 定時檢視每個人的評比.

 

每次發生問題,我們總是相信要用大招去改善, 都希望要短期見效,要買新機台要買系統,換一個人就好,但是若沒有底下確實的好習慣跟確實的動作以及數據, 再好的機台都會被搞壞,再好的系統也沒有正確的data,導致又覺得是系統不好.

 

年前FY其實有導入5S, 而且組織慢慢導入健全,所以廠能與氣氛有變好. 原本沒有規章或原本沒做的,應該是先求有,再求穩,後求好. 但是往往太快導入新的策略與辦法, 卻無法確實執行, 所以變成四不像.

 

三.主管執行對策應該不拖延

 

拖延只會造成更多的破窗, 導致漠不關心.

 

對於目前執掌能做的改善:

 

1.業務單位要開始將每個人員的職掌定位清楚(PM/業助).

 

2.對於人員要進行教育, 給他們正確的觀念,出問題先檢討自己,想出自己能做與該怎麼與其他單位合作.

 

3.對於樣品出現的問題, 直接到研發單位找出問題與下對策並追蹤結果.

 

4.對於現階段業務流程尚未建立或者模糊的, 弄清楚且建立對的流程.